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“DTI (27.01.99): Analistas bursátiles
dan cuenta de un creciente nerviosismo en el centro financiero neoyorquino Wall
Street. La causa es el temor a que reviente la "burbuja Internet" que
ha venido inflándose a un ritmo vertiginoso durante los últimos meses.
Las "acciones Internet" más
conocidas, pertenecientes a Yahoo! y Amazon, experimentaron una ligera
apreciación el pasado viernes, aunque la tendencia fue a la depreciación para
el conjunto de las acciones de tal categoría. La tendencia hace inevitable
preguntarse si estamos frente a una acomodación de las acciones Internet en un
nivel más razonable; es decir, en el nivel real.
Usar el término irrazonable para
calificar la situación actual no es, en lo absoluto, aventurado. Por citar un
ejemplo, durante 1998, la cotización de las acciones de Amazon aumentó en
1.000%, situándola entre las compañías más importantes de la Bolsa de Valores de Nueva
York.
El hecho que más llama la atención es
que Amazon ni siquiera es un consorcio tecnológico voluminoso dedicado a la
fabricación de productos, sino es una compañía mediana dedicada a la venta de
libros vía Internet, con márgenes de ganancia regulares.
Dicho de otra forma, pareciera ser que
en Wall Street, cualquier empresa que lleve el sufijo "com" en su
nombre, encandila rápidamente a los inversionistas, lo que eleva sus
cotizaciones a niveles nunca antes vistos. “
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Por definición, según las reglas de la
economía tradicional (y de la física), toda burbuja que no deja de crecer tiene
que estallar. Los inversores empezaron
a cansarse de que estas compañías después de dos o tres años de fundadas
siguieran sin dar resultados. Al
contrario, sus balances reflejaban pérdidas abultadas mientras los fundadores y
gerentes seguían rezumando confianza y seguían mostrando proyecciones con
millones de transacciones que se realizarían en el futuro. Esto no era nada nuevo: la ilustración de abajo muestra el fenómeno ya en 1901.
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| Burbujas bursátiles-Ilustración de 1901 Allways the same-Udo J. Keppler |
El problema era que estas no se estaban
cumpliendo para nada. Las proyecciones
que los analistas habían realizado a partir de 1995 al llegar a 2000 no se
estaban haciendo realidad. Si bien los
internautas crecían cerca de la proporción esperada, estos no se comportaban en
la red como se había pronosticado.
Además, el alto valor de los títulos, increíblemente rentable para los
inversores más antiguos, alentaba a vender y generar plusvalías. “Hacer caja”
en sus carteras. Veamos alguna de estas previsiones:
La realidad era que los pronósticos,
elaborados como dijimos antes en un contexto complicado, habían sido
exageradamente optimistas. La mayor
parte de los modelos de negocio se basaba en que con una buena campaña publicitaria
por medios “tradicionales” (TV, Radio, Prensa), los usuarios de Internet, se
transformarían rápidamente en consumidores de los productos y servicios
ofrecidos en los portales.
Salvando algunos casos excepcionales o
modelos híbridos, lo que empujaba el crecimiento del sector eran las empresas,
que se dedicaban a vender productos y servicios por Internet (e-tailers), todos
los demás subsectores, dependían en sus ingresos sustancialmente del éxito de
éstos (vendedores de software, seguridad, facilitadores, vendedores de
contenidos). Esto era cierto con la
relativa excepción de los vendedores de acceso. Las ventajas que daba la red eran lo
suficientemente importantes para que, sin mayor oferta de e-tailing, la gente
crecientemente quisiera acceder a ella.
En todo este período la cantidad de accesos, siguió incrementándose con
fuerza.
Los e-tailers se dividieron en dos
segmentos: B2C (Business-to-Consumer) y B2B (Business-to-Business): el primero
de ellos se dedicaba a vender productos y servicios a consumidores finales y el
segundo al comercio entre empresas.
Las empresas que seguían modelos de
negocio B2C necesitaban generar volumen de transacciones porque sus ingresos se
centraban en dos elementos: los ingresos por publicidad y las comisiones por la
venta de productos y servicios. El
volumen era esencial porque el valor de la publicidad dependía de la cantidad
de gente que visualizaba la página y las comisiones no podían ser mayores que
en el mundo físico y se debían cubrir altos costes fijos con muchas transacciones
pequeñas.
Además, los proveedores de
artículos al consumidor, si bien tenían menores costes de infraestructura (por
la menor necesidad de espacio físico), stock y gastos de comercialización debían soportar un mayor coste logístico que
se derivaba de la necesidad de transportar pequeños artículos a grandes
distancias en poco tiempo, usando las tarifas normales de correos y paquetería,
que muchas veces superaban el valor del producto.
Las empresas que seguían modelos B2B no
necesitaban tener tanta cantidad de transacciones (y la publicidad era
irrelevante), porque cada transacción entre empresas tenía mayor valor
absoluto, pero necesitaban imperiosamente que las corporaciones “brick and
mortar” tomaran la decisión estratégica de hacer sus compras por la red, con la
promesa de una mayor productividad y menores costes en la compra de sus
productos.
Pero el problema era que en las
corporaciones industriales con mayor poder de compra, la mayor parte de éstas
correspondía a proveedores de suministros estratégicos (combustibles, energía,
materia prima) de gran volumen y tamaño.
Las adquisiciones se negociaban a largo plazo, y la selección de
proveedores se realizaba a veces por motivos diferentes al mero coste del producto
(cuestiones estratégicas, plazos de entrega, integración con el
proveedor). Salvo algunos casos
puntuales, esto dejaba afuera al 85% de las compras de las empresas en la
mayoría de los segmentos.
Un problema serio era que el otro 15%
normalmente incluía solamente las compras llamadas MRO (Maintentenance, Repairs
and Office Supplies-Mantenimiento, Reparación y Suministros de Oficina). Estas
compras se realizaban normalmente a proveedores muy pequeños como librerías o
ferreterías. Aquí se planteó el tradicional
problema del “huevo o la gallina”. Los pequeños proveedores no querían pagar a
los portales por tener presencia en Internet (no podían permitírselo), si no
tenían garantizado un volumen de compra que lo ameritara. Por otro lado, no les era atractivo el modelo
de competencia o de subastas por Internet, que les obligaba a bajar sus
precios.
Pero del otro lado, las grandes
corporaciones no veían ventajas de pagar por tener acceso a más proveedores si
la oferta de éstos no era abundante y atractiva, y los beneficios por
descuentos no eran mejores que los que lograban en el medio físico. Por supuesto, hubo casos puntuales donde se
lograron grandes descuentos, pero no se logró definir una tendencia general.
Finalmente, los Gerentes de Compras no
estaban dispuestos a cambiar drásticamente su forma de trabajar para atender
temas de compras menores, que ya tenían bien resueltos por otros métodos. Todo esto sin mencionar que la adopción de
estas técnicas de compras traía aparejado unos costes fijos, sobre todo al
principio, bastante altos en términos de cuotas fijas de suscripción,
porcentajes sobre las compras realizadas, además del impacto del cambio en sus
procesos internos y en la relación con sus proveedores habituales. El hecho de que no hubiera gran cantidad de
compradores por gran volumen, tampoco inducía a los proveedores pequeños a
sumarse al ciclo, lo que realimentaba la rueda.
Por otro lado, donde el uso de Internet
en B2B era viable con pequeños proveedores-grandes compradores integrados (en
sectores como la automoción o el retail), resulta que este no era
novedoso. Desde hacía años, el concepto
de “empresa ampliada” había logrado la integración de los sistemas de cadena de
producción, por medio de otras tecnologías como EDI. La introducción de una tecnología como
Internet podía traer algunas ventajas de reducción de costes operativos, pero
nada más, porque los beneficios de productividad ya se lograban.
Además, las empresas con modelos B2B
tropezaron con la “competencia” de las propias empresas “brick and mortar”, que
siguiendo la tendencia general, individual o en forma asociada montaban sus
propios portales para hacer sus compras en Internet, obligando a sus
proveedores a enviar sus ofertas o listas de precios por este medio, pero ya
hablaremos de ello.
La cuestión es que las empresas B2C
tropezaron con el problema que el volumen de transacciones no crecía según lo
previsto. La cantidad de usuarios de
Internet seguía creciendo, pero no visitaba sus páginas y, si lo hacía, no
compraba. La esperanza de la “nueva
economía” era que la gente común adquiriera acceso a Internet y modificara sus
hábitos de compra, haciendo la mayoría de sus adquisiciones menores por la Web, dejando las compras en
locales físicos para cosas como casas o coches (aunque algunos creían que era
posible vender estos por Internet).
La realidad mostró que esto no era
así. Un muy escaso porcentaje de
personas se dedicaba a comprar por Internet y si bien era creciente, era
insignificante comparado con el comercio físico, y se concentraba en algunos
segmentos muy determinados como libros o artículos de
electrónica/informática. Además, la
profusión de sitios web hacía que estas compras se repartieran entre muchas
empresas. Sin contar con que muchas
empresas tradicionales, a un modesto coste, abrieron un canal de venta por
Internet y encontraron que muchos clientes siguieron fieles a ellos en ese
ámbito.
Las proyecciones erraron por
mucho. Los ingresos por publicidad
declinaron cuando se vio que no había la audiencia prometida y que ésta no
generaba las ventas previstas, y las escasas comisiones no alcanzaban a cubrir
los costes fijos. Mientras los
empresarios seguían agitando la bandera de la “nueva economía” y prometía que
la “explosión” estaba al caer, los inversores empezaron a mirar los números
rojos con preocupación. No ayudaba a
esto el extravagante estilo de vida de algunos de los fundadores de las
empresas, los altos salarios y gastos ejecutivos, cuando sus empresas estaban
en quiebra técnica.
En marzo de 2000, después de haber
tocado techo el valor de las acciones empezó a declinar. Primero, suavemente,
luego más rápido y luego hasta transformarse en una estampida general donde
todos trataban de huir del mercado en derrumbe.
Los que siguieron siendo optimistas y no liquidaron sus acciones en ese
momento, habían perdido todo para siempre.
Un mes después de llegar al tope, con una caída promedio del 12% del
índice Nasdaq todavía había cierta esperanza:
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“NUEVA YORK (ANSA).- Las bolsas
neoyorquinas se pondrán a prueba hoy, tras una de las semanas más turbulentas
de su historia.
El viernes último la confianza de los
inversores volvió a sostener el Nasdaq y los títulos tecnológicos, si bien el
Dow Jones quedó dominado por la incertidumbre.
En la última sesión de la semana el Dow cerró con una caída de 2,79 puntos,
equivalentes a una baja del 0,03 por ciento, registrando una merma de 11,11
puntos. En cambio, el Nasdaq subió el 4,19 por ciento (178,88) y registró
4446,39 unidades.
La cinco sesiones de la semana
terminaron con un balance modesto: el Dow Jones subió el 1,7 por ciento y el
Nasdaq tuvo una caída del 2,7 por ciento. Las ruedas de toda la semana
mostraron, asimismo, una tasa muy elevada de volatilidad y nerviosismo.
Afectado por el segundo veredicto de culpabilidad contra Microsoft, el Nasdaq
vaciló a principios de semana, perdiendo el 7,6 por ciento.
La sesión más dramática llegó al día
siguiente: los mercados rozaron la caída del martes último, cuando el Nasdaq,
golpeado por una imprevista fuga de los títulos "hi-tech", bajó el 13
por ciento y el Dow perdió más del 4% en pocas horas. Ambos índices recuperaron
la pendiente; sin embargo, antes del cierre de esa jornada, el temor a la
explosión de una burbuja especulativa retornó al menos por el momento.
La extrema volatilidad relanzó el
debate sobre las perspectivas de la Bolsa. Algunos operadores apuestan a futuras
alzas, pero otros creen que continuarán las tensiones. Para las próximas
sesiones, según Larry Rice de Josephthal Lyon, la tendencia del mercado podría
reanudar la falsa línea de principios de año: Nasdaq en alza y Dow Jones en
dificultades: "Apenas el Nasdaq recupere la confianza de los
inversores, los capitales volverán a premiar al sector tecnológico."
Por su parte, Phil Ratu de Merryl Lynch
invita a la cautela: "El mercado tuvo una escalada y los precios
están un poco altos. Por ello, muchos inversores todavía titubean".
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Dos meses después, todavía se pensaba
que el “estallido” era una mera corrección que se arreglaría en dos semanas.
“En este contexto, podría adjudicarse
la fuerte baja de los mercados de los últimos tiempos a la suba de tasas
prevista, pero fundamentalmente a la desmedida valoración de las empresas
tecnológicas norteamericanas que cotizan en el Nasdaq.
Si realmente la Fed (Reserva Federal) sube la
tasa medio punto, es probable que esto despeje el futuro de próximas nuevas
alzas de tasas y en un par de semanas renazca la estabilidad en los
mercados.” (La Nación,
15 de mayo de 2000)
El desplome se produjo en cámara
lenta. Los valores descendieron en una
espiral hasta tocar fondo en diciembre de 2000. En el ínterin quedaron
atrapados miles de millones de dólares de ahorristas privados, fondos de
inversión, capitales de riesgo e inversiones de las grandes empresas en el
sector. 240 empresas fueron eliminadas
de los listados del Nasdaq al no poder sostener su cotización por más de un mes
por encima de 1 dólar por acción. Se
calcula que otras 4000 empresas relacionadas con Internet tuvieron que cerrar
sus puertas sólo en los EE.UU. Otras compañías fueron compradas, absorbidas o
fusionadas a precios de risa, acorde con su valuación de unos meses antes.
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| La caída Evolución del Indice Nasdaq |
La burbuja había llegado como había
venido, salvo unos pocos elegidos, los pobres seguían siendo pobres y los
ricos, ricos, el ciclo económico no se había modificado y las “nueva economía”
no había emergido de los libros y “powerpoints” de consultores y analistas. Sin
embargo, sus efectos fueron devastadores para la industria tecnológica.
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