viernes, 26 de febrero de 2016
El vuelo 447 y la Seguridad en Big Data
viernes, 19 de febrero de 2016
La Puerta del Cielo y el mito de la libertad creativa
(English version here/Versión en Inglés aquí)
Como hemos comentado antes, la innovación es un proceso azaroso e incierto. Por supuesto, mucha gente ha intentando a lo largo del tiempo encontrar la tecnología o la "receta" infalible para innovar con éxito seguro.
Una las ideas mas extendidas es que debemos encontrar y reclutar a un líder excepcionalmente dotado para que dirija el proceso de innovación. Ya hemos visto como algunos buscan en el pasado reciente de la industria para encontrar al "innovador serial". En otros casos se recorren los "centros de excelencia", con el mismo fin.
Una vez seleccionado este líder muchas empresas caen en el error de dar a esta figura una "libertad creativa" excepcional, que probablemente no darían a otros directivos abocados a tareas más mundanas. En muchos casos, el propio "innovador" enfatiza esta idea, exigiendo no tener las "manos atadas" para ejercer toda su "creatividad". Y está muy extendido el mito de que imponer un "control" a personas con este don excepcional, anularía o limitaría sus capacidades. En síntesis, se les concede todo. Un buen ejemplo de esto es lo que hizo la empresa cinematográfica United Artist con Michael Cimino.
En 1979, UA había cumplido 60 años. Fundada en 1919, por nada menos que por D.W.Griffith, Charles Chaplin, Douglas Fairbanks y Mary Pickford tenía una larga trayectoria de éxito de público y crítica. Había sido la primera productora en enfrentar a los grandes estudios que controlaban la producción, la distribución y la proyección en forma integrada. De hecho, en 1948 sus fundadores habían conseguido que la Corte Suprema de los EE.UU., prohibiera las prácticas monopólicas en la industria.
 |
| Firma del contrato social de United . Charles Chaplin con la pluma. |
En los años ´50 producía unas 50 películas al año. En la década de 1960 ganó 5 Oscars a la Mejor Película, con un récord de 11 Oscars en un año por West Side Story. Desde 1957, además, había incursionado en la producción discográfica y en 1959, había empezado a producir series de televisión con gran éxito. En aquellos años fueron los primeros en introducir a los Beatles en los EE.UU., en crear la franquicia de James Bond o el género de los Spaghetti Western.
En una época muy difícil para la industria, con numerosas quiebras, pérdidas y cambios tecnológicos (por la aparición de la TV), la UA se destacó por su gran equipo gestor, encabezado desde 1951 por Arthur Krim, Robert Benjamin y Eric Pleskow. En 1967, la compañía era tan atractiva como inversión financiera rentable que fue comprada por el gigante de los seguros, Transamérica Corporation. El nuevo accionista reemplazó al equipo directivo, pero después de perder 35 millones de U$S, en 1970 le rogó a estos que volvieran a ocupar sus puestos. Lo que hicieron.
Desde entonces continuaron los éxitos tanto económicos como artísticos, hasta que en 1978 tras una nueva disputa con el CEO de Transamérica, Krim, Benjamin y Pleskow volvieron a ser despedidos y decidieron montar su propia compañía. Aun así, las últimas producciones en marcha fueron un notable éxito: "Rocky II", "Manhattan", "Moonraker" y "El Corcel Negro". Pero, para 1979, el nuevo Presidente, Andy Albeck, estaba buscando un líder y un proyecto que lo ayudara a transformar la compañía y proyectarla al futuro durante los siguientes años. Creyó encontrar ese líder en Michael Cimino.
Sus antecedentes no podía ser mejores. Graduado en la prestigiosa Universidad de Yale, Cimino había comenzado como creativo y director de comerciales en la célebre Madison Avenue. Después comenzó a escribir guiones de cine y pasó a la dirección. En 1974, tuvo su primer éxito con Lightfoot and Thunderbolt (Un botín de 500,000 dólares) y en 1976, obtuvo la consagración de público y crítica con la excepcional The Deer Hunter (El Francotirador).
Esta película, estrenada en 1978, había obtenido 5 Oscar, incluyendo Mejor Película y Mejor Director. Había tenido una excelente acogida por la crítica y notable éxito de público. Además, de transformarse en un clásico, cuya influencia en la cultura popular y en la industria del cine, duraría décadas (sólo basta recordar la impresionante escena de la ruleta rusa). Cimino era el director codiciado por todas la productoras.
El nuevo CEO de UA, Albeck, necesitaba mostrar a la industria que la compañía podía seguir creciendo sin su antiguo equipo directivo. El mercado tenía grandes dudas sobre su capacidad debido a que no provenía del mundo de la producción de cine. Su carrera se había desarrollado por largos años en el Departamento de Ventas o como ejecutivo de la división de TV. Pensó que debería generar un gran éxito rompedor para ganar la confianza de accionistas e inversores.
Así, en 1979, Albeck contrató a Cimino pagándole una fortuna y permitiéndole producir la película que quisiera y con total libertad en cuanto los criterios de reparto, dirección y producción. Cimino eligió un guión escrito por él en 1971 (no aceptado entonces por ningún productor), que se denominó en Heaven´s Gate (Las Puertas del Cielo). El Director eligió un elenco de grandes actores como Christopher Walken, Isabelle Huppert, Kris Kristofferson, John Hurt y Jeff Bridges.
Asimismo, UA le asignó un presupuesto de 11,6 millones de U$S (50 millones de 2016), una fortuna para la época (los filmes ganadores del Oscar de los últimos años tienen presupuestos de no mas de 20 millones). La única condición era que Heaven´s Gate se estrenase antes de la Navidad de ese año, pero sin establecer ninguna penalidad en caso contrario. Además, Cimino exigió que cualquier gasto adicional, necesario en su juicio para cumplir la fecha, no se contabilizase como una desviación de presupuesto. En síntesis, un cheque en blanco.
Finalmente, Cimino gastó ¡4 veces! el presupuesto original ($ 200 millones a día de hoy, equivalente al coste de The Force Awakens en 2015) y la película se estrenó ¡un año! después de lo previsto, en noviembre de 1980. Se rodaron 220 horas de película y la primera versión proyectada a los ejecutivos de UA tenía una duración de más de 5 horas. Después de la primera revisión, el Director tardó 5 meses en ofrecer una versión "recortada" de 3 horas y 39 minutos.
Durante todo el proceso de producción Cimino dilapidó tiempo y dinero en pequeños detalles. Por ejemplo, hizo instalar un sistema de irrigación artificial donde se iba rodar una escena de batalla, para mantener el césped de un color verde que contrastara con el color de la sangre. O talar y trasladar un árbol desde otro sitio para una sola toma. E incluso seleccionar personalmente a los extras de cada escena, elegidos de entre una larga fila de candidatos. Para la edición, el Director se "encerró" literalmente en la isla de edición (se dice que hizo cambiar la cerradura para evitar que nadie accediera), entre otras acciones sorprendentes.
Por supuesto, semejante retraso y nivel de gasto no pasó desapercibido a la Alta Dirección de la UA. Los ejecutivos se plantearon despedir a Cimino, pero no terminaron de decidirse. No entendían muy bien lo que estaba pasando (recordemos que no venían de la producción), las explicaciones complicadas y el cuidado por los detalles del Director les parecieron, hasta cierto punto, razonables.
Cimino también se cuidó bien de mostrar cualquier metraje hasta tener terminada su edición, aumentando las expectativas. Reforzó la idea de que necesitaba estar solo y sin presiones para hacer su "magia". Finalmente, en la UA se convencieron de que, si bien no iban a ganar dinero, podrían lograr una "obra maestra", algo que les permitiera al menos ganar prestigio y aceptación en la industria, algo que valorizara a la compañía.
El 19 de noviembre de 1980 se desveló la incógnita. La crítica destrozó la película sin piedad. La crítica de Vincent Canby en el NYT es, todavía hoy, recordada. Las palabras "desastre incalificable" se repitieron hasta el cansancio. Cientos de bromas se hicieron sobre la increíble escena de colonos del siglo XIX bailando sobre patines. En este punto cabe recordar que la película era un drama épico y no una comedia.
Un fracaso tan grande fue motivo de mayor interés aun por los medios masivos y la UA se vio obligado a retirar el film después de una semana de exhibición. Cimino fue obligado a re-editar la película y reducir su extensión a 2 horas y 29 minutos, para reestrenarla en abril de 1980, con otro rotundo fracaso. En total, recaudó apenas un 10% del coste de producción.
Un fracaso tan grande fue motivo de mayor interés aun por los medios masivos y la UA se vio obligado a retirar el film después de una semana de exhibición. Cimino fue obligado a re-editar la película y reducir su extensión a 2 horas y 29 minutos, para reestrenarla en abril de 1980, con otro rotundo fracaso. En total, recaudó apenas un 10% del coste de producción.
Las consecuencias fueron penosas. Michael Cimino hundió su prestigio: aunque dirigió otras 4 películas menores (todas faltas de público), nunca le volvieron a ofrecer o le aprobaron una gran superproducción. Para la UA, fue aún peor. La compañía se hundió en el descrédito, Albeck fue despedido y Transamérica decidió retirarse de un negocio que estaba afectando su propia imagen. En mayo de 1981, la compañía fue vendida a la Metro-Goldwyn-Mayer y esta la absorvió, haciendo desaparecer su sello (aunque lo recuperó años después como una subsidiaria).
El caso de Heaven´s Gate demuestra que la "libertad creativa" por si misma no conduce a la innovación exitosa. Pocas veces un Director había tenido tanto presupuesto y menos control. La UA renunció a estudiar el posible impacto de la película en el público, a corregir los posibles desvíos presupuestarios y mitigar los interminables retrasos, apostando a que la creatividad y el prestigio de Cimino solucionaría todo. Nada de eso. Esta falta de control hizo que un gran equipo de actores, profesionales del arte y millones de dólares de capital fueran desperdiciados.
Hollywood tomó buena nota del fracaso. Se mejoró mucho el control de los presupuestos y del proceso de producción por parte de los estudios, evitando el "cheque en blanco". Por otro lado, se impuso una nueva forma de producir basada vagamente en escenarios "what-if" (qué pasaría si...) y largos debates de equipo, o como se le dio por llamar "high concept". Esto implicaba un compromiso mucho mayor de todo el equipo de producción y no sólo del Director.
En definitiva, aunque el control asfixiante o la excesiva burocracia puede anular un proceso de innovación (como vimos en el caso del Ford Edsel), siempre es necesario implantar ciertos puntos de control obligatorios para medir la probabilidad de éxito de un proyecto o idea. Aunque esta sea compleja técnicamente o difícil de entender. Los procesos de la empresa que tienen facilitar la decisión de cuándo cambiar de rumbo. Es preferible fijar unos límites precisos a la "apuesta" (siempre se puede fracasar) y detenerse a tiempo cuando se superan. Continuar con tanta incertidumbre puede multiplicar aún más las pérdidas, y producir un daño aun más grave.
Nota: algunos detalles más del rodaje en este enlace (en inglés).
viernes, 12 de febrero de 2016
La ciberseguridad, factor clave para la supervivencia de las pymes (enlace)
Link al contenido en castellano: aquí.
Link to english version: here.
miércoles, 3 de febrero de 2016
Ronald Richter y el mito de los centros de excelencia
 | |||
| Ronald Richter y el mito de los Centros de Excelencia |
En el post anterior, coméntabamos el caso de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, sobre cuya contratación se pusieron demasiadas expectativas. Este caso ejemplifica muy bien el mito de que hay determinadas personas que están extraordinariamente bien dotadas para innovar e inventar ideas nuevas en forma serial.
Bajo esta premisa, la receta para tener una compañía innovadora es identificar en el mercado y contratar a estas personas. Hemos visto que esta premisa es falsa: estas personas son extraordinariamente escasas y uno no puede confiar el destino de una compañía a encontrarlas y contratarlas a cualquier precio.
No obstante, este no es el único mito acerca de la innovación. Otra idea muy extendida es que algunas personas, formadas en determinados ambientes académicos o de trabajo, desarrollan unas habilidades especiales para la innovación. Es el caso de algunas universidades, escuelas de negocio, institutos de investigaciones o empresas. Se supone que estos sitios están impregnados de una "cultura de innovación" que se traslada a los individuos formados en ella. Por darles un nombre genérico podríamos llamarlos "centros de excelencia".
En este caso, la mítica receta se reduce a extraer (normalmente mediante un abultado cheque) a estas personas de estos sitios e implantarlas en la propia organización, para que desarrollen estas habilidades y las "contagien" al resto de trabajadores. Salvando las distancias, es lo que ocurrió con Ronald Richter.
En este caso, la mítica receta se reduce a extraer (normalmente mediante un abultado cheque) a estas personas de estos sitios e implantarlas en la propia organización, para que desarrollen estas habilidades y las "contagien" al resto de trabajadores. Salvando las distancias, es lo que ocurrió con Ronald Richter.
 |
| Ronald Richter |
Richter había nacido en 1909 en la región de habla alemana de la actual Chequia. Se sabe que se formó en ciencias en la Universidad Alemana de Praga, aunque no se conoce que título obtuvo. Aunque tampoco hay datos precisos, se sabe que durante la II Guerra Mundial, Richter trabajó en el diseño de aeronaves para el III Reich hasta el año 1943, formando parte del equipo del prestigioso diseñador Kurt Tank.
Para entender una idea del enorme prestigio profesional del equipo de Tank (sin olvidar que estaba afiliado al Partido Nazi), basta recordar algunos hitos de su trayectoria en la compañía Focke Wulf, de la cual fue su Director Técnico entre 1933 y 1945. Tank y su equipo habían desarrollado:
En 1947, Tank aceptó la oferta de la Fábrica Militar de Aviones de Argentina y se trasladó allí con parte de su equipo. Para evitar posibles complicaciones judiciales por su afiliación nazi recibieron la nacionalidad argentina, un nuevo nombre y apellido y flamantes pasaportes que los acreditaban como ciudadanos del país sudamericano.
Desde entonces el diseñador alemán se dedicó exitosamente al desarrollo de un avión caza a reacción, basado en sus diseños de la guerra (sería el IA-33 Pulqui II). En 1948, invitado por Tank, Ronald Richter llega a la Argentina para colaborar con su antiguo equipo, en una idea muy innovadora: un avión propulsado por energía nuclear. Aparentemente en algún momento entre 1944 y 45, Richter había participado en el programa nuclear alemán y traía consigo un expertise diferencial.
Pronto Tank se dio cuenta de que el proyecto de avión nuclear no prosperaría por su complejidad técnica y de seguridad (como aislar a la tripulación de la radiación del reactor, con materiales suficientemente ligeros como para que fuese viable el vuelo). No obstante, creyó que era posible aprovechar el know-how de Richter para el desarrollo de un programa de producción de energía nuclear en Argentina. Y así lo hizo saber al General Perón. Que aceptó recibirlo y escuchar su proyecto.
Richter presentó al dictador argentino una propuesta para desarrollar un reactor de fusión nuclear, imitando las reacciones producidas en las estrellas similares al Sol. Esta era una idea, aunque teóricamente posible, realmente disrruptiva dado que, en ese momento, la tecnología disponible permitía desarrollar reactores de fisión nuclear (basados en la división de núcleos atómicos).
Impresionado por la idea y los antecedentes de Richter (y su prestigioso mentor), Perón no escatimó en recursos, puestos a disposición del científico alemán. Después de recorrer varios sitios, Richter eligió localizar su Centro de Investigación en la isla Huemul, situada en el Lago Nahuel Huapi, cerca de Bariloche. A finales de 1949 comenzaron las obras de construcción a cargo de ingenieros militares en el más alto secreto. La magnitud de la obra era colosal según describe De Giácomo en su obra de 1995:
"En primer lugar mencionamos al “Laboratorio Principal”, cuyos muros poseen una cámara de aire interior con ventilación hacia el exterior probablemente para aislar térmica y acústicamente a la edificación y le sigue el “Edificio del Reactor” - el de mayor tamaño- con paredes de un metro de espesor. Luego se ve “La Usina”, edificación construida para proveer de potencia eléctrica a los experimentos de Richter y el “Laboratorio de Richter”, desde donde se dirigía el emprendimiento. Esta construcción poseía un reactor, un espectógrafo e instrumental destinado al estudio de las reacciones termonucleares bajo condiciones especiales . Se edificó también un “Laboratorio de Química” en el que se inició la elaboración de agua pesada, dos edificios llamados “Los Gemelos”, cuyo destino se desconoce y nunca fueron terminados. La casa particular del físico austriaco posee una magnífica vista desde un mirador."
Se calcula que el coste total del proyecto alcanzó los U$S 300 millones de 1950, que equivaldrían al 2,7% del PIB. Un esfuerzo fiscal que equivaldría a que el Estado Argentino de 2016 gastara U$S 14,500 millones. Estos costes incluyen la compra del 40% de la producción de hormigón nacional, la importación de carísimo instrumental, los costes de personal y de seguridad (incluyendo el desplazamiento de un regimiento de infantería), costes logísticos y de transporte, etc.
En marzo de 1951, el Gobierno argentino hizo un anuncio espectacular: "El 16 de febrero de 1951 en la Planta Piloto de Energía Atómica en la Isla Huemul, de San Carlos de Bariloche, se llevaron a cabo reacciones termonucleares bajo condiciones de control en escala técnica". A continuación, Richter fue condecorado con la Medalla de la Lealtad Peronista, el máximo galardón del Régimen, y recibió un doctorado Honoris Causa de la Universidad de Buenos Aires, un éxito amplificado por todos los medios de propaganda del Gobierno.
Sin embargo, fueron pasando los meses y el proyecto se encalló. No se advertían resultados tangibles ni parecía muy claro cuál era el fin último del mismo. Los funcionarios civiles y militares a cargo no eran capaces de comprender las explicaciones de Richter y, si indagaban a fondo, eran respondidos con una retahíla de insultos y descalificaciones por parte del científico. El gobierno comenzó a impacientarse y en marzo de 1952 se formó una Comisión Fiscalizadora formada por físicos argentinos formados en Inglaterra y los EE.UU, como José Balseiro y Mario Báncora.
El dictamen de la Comisión fue demoledor: no se había producido ninguna reacción nuclear. No había ningún dispositivo en el complejo capaz de producirla. También agregaron textualmente que "no existe un fundamento científico serio en las afirmaciones del Dr. Richter" (Báncora) y que "el Dr Richter ha mostrado un desconocimiento sorprendente sobre el tema" (Balseiro). Todo el proyecto había sido un verdadero fiasco.
Ante el ridículo mundial, la dictadura se apresuró a cerrar el Laboratorio, despedir a Richter y cubrir toda la situación con un total secreto, reforzado por la censura periodística. Hasta muchos años despues, con la investigación de Mario Mariscotti en 1985, no fue posible saber toda la verdad sobre lo ocurrido en la isla Huemul.
Entre muchas teorías conspirativas sobre la verdadera intención de Richter, la verdad más evidente es que la dirigencia argentina había apostado por contratar a lo que creía era uno de los mejores científicos del mundo, formado en uno de los mejores "centros de excelencia" del mundo. Al contratar a Richter se pensaba que era realmente posible dar un salto disrruptivo en el desarrollo de la energía nuclear del país. Esta historia permite extraer algunas conclusiones:
1. Habiendo científicos bien formados y capacitados en física nuclear se consideró que este extranjero formado en una "centro de excelencia" permitiría dar al país un "salto tecnológico" superior al que podría lograr cualquier recurso local.
2. Cuando Richter exigió "carta blanca" para desarrollar todo el proyecto a su gusto, ninguno de los responsables políticos fue capaz de poner límites, fijar objetivos parciales, establecer puntos de control. Se aceptó su exigencia de que necesitaba la mínima interferencia para ejercer su "creatividad".
3. El brutal error del Proyecto Huemul retrasó por décadas el desarrollo de la energía nuclear en Argentina, que recién pudo tener su primer reactor nuclear funcional en 1974. El tiempo, dinero y recursos perdidos no era posible ya de recuperar. Paradójicamente, este desarrollo fue mayormente llevado a cabo por científicos argentinos formados dentro y fuera del pais.
Se podrá argumentar que esta situación extrema sólo puede ocurrir en un régimen políticamente autoritario, cerrado a las críticas y al debate abierto, tanto en los órganos de Gobierno como en la opinión pública. Y realmente esto es así, es mucho más difícil que esto suceda bajo un régimen democrático (no imposible). No obstante, hay que reconocer que es una situación que se puede dar más fácilmente en el contexto de una organización empresarial o gubernamental aisladas, en general, mucho más jerarquizadas y verticalizadas, que en una sociedad democrática (sobre todo cuando no son empresas públicas o cotizadas).
Muchas veces las empresas buscan el talento fuera, en esos "centros de innovación", y no valoran adecuadamente los recursos formados trabajosamente dentro (que además suelen estar mucho más comprometidos). Y si realmente es necesario traer conocimiento de fuera (a veces no existe otra alternativa), es fundamental fijar metas concretas (que todos entiendan), medir adecuadamente su cumplimiento y corregir las posibles desviaciones antes de que se produzcan daños catastróficos.
Es que, como hemos recalcado otras veces, la innovación exitosa y, sobre todo, la innovación disrruptiva es realmente una excepción y no la regla. No existen recetas mágicas ni inventores geniales ni sitios elegidos para lograrla. Es un trabajo constante, persistente, realizado por equipos bien formados y comprometidos a lo largo de años, con metas claras y dando pequeños pasos, con ocasionalmente algún salto cualitativo. Pensar otra cosa es como apostar todo a un pleno en la ruleta.
Dicen que Ronald Richter quedó algo "tocado" por su fracaso. No volvió a trabajar como científico y se retiró a un pequeño chalet en las afueras de Buenos Aires, viviendo como un jubilado hermitaño. Conozco sólo un reportaje realizado para un documental en los años ´80. Murió en 1991 y aun continuaba defendiendo el éxito de sus experimentos.
 |
| Kurt Tank |
Para entender una idea del enorme prestigio profesional del equipo de Tank (sin olvidar que estaba afiliado al Partido Nazi), basta recordar algunos hitos de su trayectoria en la compañía Focke Wulf, de la cual fue su Director Técnico entre 1933 y 1945. Tank y su equipo habían desarrollado:
- el FW-44 Stieglitz, un biplaza civil con gran éxito de ventas en 1934
- el FW-56, Stösser, primer bombardero en picado (precursor del famoso Stuka)
- el FW-58, un bimotor de entrenamiento con elementos de última generación como piloto automático, flaps y tren retráctil
- el FW-200 Condor, un avión de pasajeros transatlántico en 1938 (ruta Berlín.Nueva York) que batió récords mundiales
- el FW-190 un avión caza convencional muy eficiente del cual se fabricaron 20,000 unidades durante la guerra
- varios diseños y prototipos de aviones a reacción que no llegaron a entrar en acción
 |
| El FW-200 Condor, diseñado por Kurt Tank y su equipo |
En 1947, Tank aceptó la oferta de la Fábrica Militar de Aviones de Argentina y se trasladó allí con parte de su equipo. Para evitar posibles complicaciones judiciales por su afiliación nazi recibieron la nacionalidad argentina, un nuevo nombre y apellido y flamantes pasaportes que los acreditaban como ciudadanos del país sudamericano.
Desde entonces el diseñador alemán se dedicó exitosamente al desarrollo de un avión caza a reacción, basado en sus diseños de la guerra (sería el IA-33 Pulqui II). En 1948, invitado por Tank, Ronald Richter llega a la Argentina para colaborar con su antiguo equipo, en una idea muy innovadora: un avión propulsado por energía nuclear. Aparentemente en algún momento entre 1944 y 45, Richter había participado en el programa nuclear alemán y traía consigo un expertise diferencial.
Pronto Tank se dio cuenta de que el proyecto de avión nuclear no prosperaría por su complejidad técnica y de seguridad (como aislar a la tripulación de la radiación del reactor, con materiales suficientemente ligeros como para que fuese viable el vuelo). No obstante, creyó que era posible aprovechar el know-how de Richter para el desarrollo de un programa de producción de energía nuclear en Argentina. Y así lo hizo saber al General Perón. Que aceptó recibirlo y escuchar su proyecto.
Richter presentó al dictador argentino una propuesta para desarrollar un reactor de fusión nuclear, imitando las reacciones producidas en las estrellas similares al Sol. Esta era una idea, aunque teóricamente posible, realmente disrruptiva dado que, en ese momento, la tecnología disponible permitía desarrollar reactores de fisión nuclear (basados en la división de núcleos atómicos).
Impresionado por la idea y los antecedentes de Richter (y su prestigioso mentor), Perón no escatimó en recursos, puestos a disposición del científico alemán. Después de recorrer varios sitios, Richter eligió localizar su Centro de Investigación en la isla Huemul, situada en el Lago Nahuel Huapi, cerca de Bariloche. A finales de 1949 comenzaron las obras de construcción a cargo de ingenieros militares en el más alto secreto. La magnitud de la obra era colosal según describe De Giácomo en su obra de 1995:
"En primer lugar mencionamos al “Laboratorio Principal”, cuyos muros poseen una cámara de aire interior con ventilación hacia el exterior probablemente para aislar térmica y acústicamente a la edificación y le sigue el “Edificio del Reactor” - el de mayor tamaño- con paredes de un metro de espesor. Luego se ve “La Usina”, edificación construida para proveer de potencia eléctrica a los experimentos de Richter y el “Laboratorio de Richter”, desde donde se dirigía el emprendimiento. Esta construcción poseía un reactor, un espectógrafo e instrumental destinado al estudio de las reacciones termonucleares bajo condiciones especiales . Se edificó también un “Laboratorio de Química” en el que se inició la elaboración de agua pesada, dos edificios llamados “Los Gemelos”, cuyo destino se desconoce y nunca fueron terminados. La casa particular del físico austriaco posee una magnífica vista desde un mirador."
 |
| Instalaciones de la isla Huemul durante su construcción |
Se calcula que el coste total del proyecto alcanzó los U$S 300 millones de 1950, que equivaldrían al 2,7% del PIB. Un esfuerzo fiscal que equivaldría a que el Estado Argentino de 2016 gastara U$S 14,500 millones. Estos costes incluyen la compra del 40% de la producción de hormigón nacional, la importación de carísimo instrumental, los costes de personal y de seguridad (incluyendo el desplazamiento de un regimiento de infantería), costes logísticos y de transporte, etc.
En marzo de 1951, el Gobierno argentino hizo un anuncio espectacular: "El 16 de febrero de 1951 en la Planta Piloto de Energía Atómica en la Isla Huemul, de San Carlos de Bariloche, se llevaron a cabo reacciones termonucleares bajo condiciones de control en escala técnica". A continuación, Richter fue condecorado con la Medalla de la Lealtad Peronista, el máximo galardón del Régimen, y recibió un doctorado Honoris Causa de la Universidad de Buenos Aires, un éxito amplificado por todos los medios de propaganda del Gobierno.
Sin embargo, fueron pasando los meses y el proyecto se encalló. No se advertían resultados tangibles ni parecía muy claro cuál era el fin último del mismo. Los funcionarios civiles y militares a cargo no eran capaces de comprender las explicaciones de Richter y, si indagaban a fondo, eran respondidos con una retahíla de insultos y descalificaciones por parte del científico. El gobierno comenzó a impacientarse y en marzo de 1952 se formó una Comisión Fiscalizadora formada por físicos argentinos formados en Inglaterra y los EE.UU, como José Balseiro y Mario Báncora.
El dictamen de la Comisión fue demoledor: no se había producido ninguna reacción nuclear. No había ningún dispositivo en el complejo capaz de producirla. También agregaron textualmente que "no existe un fundamento científico serio en las afirmaciones del Dr. Richter" (Báncora) y que "el Dr Richter ha mostrado un desconocimiento sorprendente sobre el tema" (Balseiro). Todo el proyecto había sido un verdadero fiasco.
Ante el ridículo mundial, la dictadura se apresuró a cerrar el Laboratorio, despedir a Richter y cubrir toda la situación con un total secreto, reforzado por la censura periodística. Hasta muchos años despues, con la investigación de Mario Mariscotti en 1985, no fue posible saber toda la verdad sobre lo ocurrido en la isla Huemul.
Entre muchas teorías conspirativas sobre la verdadera intención de Richter, la verdad más evidente es que la dirigencia argentina había apostado por contratar a lo que creía era uno de los mejores científicos del mundo, formado en uno de los mejores "centros de excelencia" del mundo. Al contratar a Richter se pensaba que era realmente posible dar un salto disrruptivo en el desarrollo de la energía nuclear del país. Esta historia permite extraer algunas conclusiones:
1. Habiendo científicos bien formados y capacitados en física nuclear se consideró que este extranjero formado en una "centro de excelencia" permitiría dar al país un "salto tecnológico" superior al que podría lograr cualquier recurso local.
2. Cuando Richter exigió "carta blanca" para desarrollar todo el proyecto a su gusto, ninguno de los responsables políticos fue capaz de poner límites, fijar objetivos parciales, establecer puntos de control. Se aceptó su exigencia de que necesitaba la mínima interferencia para ejercer su "creatividad".
3. El brutal error del Proyecto Huemul retrasó por décadas el desarrollo de la energía nuclear en Argentina, que recién pudo tener su primer reactor nuclear funcional en 1974. El tiempo, dinero y recursos perdidos no era posible ya de recuperar. Paradójicamente, este desarrollo fue mayormente llevado a cabo por científicos argentinos formados dentro y fuera del pais.
Se podrá argumentar que esta situación extrema sólo puede ocurrir en un régimen políticamente autoritario, cerrado a las críticas y al debate abierto, tanto en los órganos de Gobierno como en la opinión pública. Y realmente esto es así, es mucho más difícil que esto suceda bajo un régimen democrático (no imposible). No obstante, hay que reconocer que es una situación que se puede dar más fácilmente en el contexto de una organización empresarial o gubernamental aisladas, en general, mucho más jerarquizadas y verticalizadas, que en una sociedad democrática (sobre todo cuando no son empresas públicas o cotizadas).
Muchas veces las empresas buscan el talento fuera, en esos "centros de innovación", y no valoran adecuadamente los recursos formados trabajosamente dentro (que además suelen estar mucho más comprometidos). Y si realmente es necesario traer conocimiento de fuera (a veces no existe otra alternativa), es fundamental fijar metas concretas (que todos entiendan), medir adecuadamente su cumplimiento y corregir las posibles desviaciones antes de que se produzcan daños catastróficos.
Es que, como hemos recalcado otras veces, la innovación exitosa y, sobre todo, la innovación disrruptiva es realmente una excepción y no la regla. No existen recetas mágicas ni inventores geniales ni sitios elegidos para lograrla. Es un trabajo constante, persistente, realizado por equipos bien formados y comprometidos a lo largo de años, con metas claras y dando pequeños pasos, con ocasionalmente algún salto cualitativo. Pensar otra cosa es como apostar todo a un pleno en la ruleta.
Dicen que Ronald Richter quedó algo "tocado" por su fracaso. No volvió a trabajar como científico y se retiró a un pequeño chalet en las afueras de Buenos Aires, viviendo como un jubilado hermitaño. Conozco sólo un reportaje realizado para un documental en los años ´80. Murió en 1991 y aun continuaba defendiendo el éxito de sus experimentos.
 |
| Estado actual de las instalaciones de la isla Huemul (Diario Andino) Reportaje y más fotos (http://www.diarioandino.com.ar/diario/2015/01/08/preocupante-estado-de-abandono-de-la-isla-huemul/) |
Suscribirse a:
Entradas (Atom)