Ese momento en KPMG lo vivimos de una
forma extraña. A mediados de 1997 se
había lanzado la metodología de consultoría basada en el concepto de BPI
(Business Performance Improvement), el paradigma de la reingeniería apoyada en
ERPs, pero un año después prácticamente se descartaba y se reemplazaba por el
nuevo concepto de “e-Engineering”. En lo
inmediato, esto representaba solamente un cambio de lenguaje y de
posicionamiento (¡donde decíamos CRM ahora debíamos decir e-CRM!, pero sin
cambiar nada sustancial). Esto mismo
pasaba en casi todo el sector de Consultoría de Negocios, como no se sabía bien
qué hacer se iban haciendo cambios “cosméticos” hasta que se pudieran escribir
las reglas de la nueva economía.
Al margen de las consultoras de
negocios, las empresas actuaron de tres maneras:
·
invirtiendo dinero
directamente en empresas de Internet
·
creando sus propios
emprendimientos
·
transformando sus operaciones
hacia el e-Business
La primera actuación fue como echar
gasolina en un incendio. Fue lo que hicieron algunas grandes compañías al comprar start-ups (muy sobrevalorados en Bolsa). Esto alimentó la burbuja con dinero fresco
cuando las tradicionales fuentes de financiación de los fondos de capital
riesgo empezaban a escasear. El objetivo
era sumarse a la ola y tener presencia en la Nueva Economía por
un camino “corto”, un atajo, echar mano de la chequera y ponerse en carrera en
poco tiempo, asumiendo que sus actividades “brick and mortar” declinarían en
poco tiempo. Los que fueron por este
camino, no sabían que estaban comprando algo que valía en realidad mucho menos.
La segunda opción, que fue la elegida
por muchas empresas: crear sus propias incubadoras de Internet. Traer notables ingenieros y emprendedores del
mercado (o así evitar el perder a sus profesionales), fondearlos bien, pagar
altos salarios, darles discrecionalidad y libertad para gestionar y esperar los
resultados. Lo que no se
imaginaban era que los resultados no llegarían o tardarían mucho más de lo
previsto.
La tercera opción era adecuar los
procesos internos a las nuevas reglas de Internet. Por este camino muchas empresas tecnológicas
tradicionales consiguieron mejoras importantes en la productividad. Es el caso
de Dell, Cisco o Microsoft que idearon nuevos canales de comercialización por
Internet, lanzaron productos específicos para aprovechar el boom o adecuaron
sus procesos internos para aprovechar las nuevas herramientas basadas en la Web.
Pero muchas otras compañías, sobre todo
las tradicionales, gastaron ingentes cantidades de dinero en sitios web,
implementar herramientas de compra, subastas electrónicas cuyos resultados no
justificaron para nada las inversiones realizadas. Tengamos en cuenta que la “burbuja” había
hecho que el software basado en Internet para grandes corporaciones alcanzara
unos costes altísimos comparativamente con los convencionales y que el ROI de
estas inversiones requería unos ahorros prácticamente imposibles.
Si nos posicionamos a principios del
año 2000 parecía que el e-Business había creado también una nueva cultura
empresarial. Las principales
características de este estilo eran el lujo, la informalidad y la
velocidad.
 |
| La burbuja de Internet: todas las imágenes de la época evocan la velocidad |
El lujo se debía a la actitud del
público ante los nuevos emprendedores.
Estos eran vistos como “ídolos” similares a las estrellas de rock o
deportistas de élite. Al comienzo esta
publicidad parecía necesaria para hacer conocidas a las nuevas empresas ante el
público en general y los inversores en particular. Por supuesto, estas notas
publicitarias en muchas medios sólo podían centrarse en la figura de los
fundadores, su forma de pensar y hasta su estilo de vida (como el caso del fundador
de Boo.com). Por otro lado, no había mucho más que pudieran mostrar, salvo
aburridos planes de negocios. Luego, se transformó esta publicidad fue
degenerando en algunos casos en un cierto exhibicionismo, y en una curiosidad
morbosa por parte del propio público.
Pero para trasmitir confianza a su masa
de “seguidores” estos líderes tenían que mostrar un estilo de vida lujoso,
vistiendo ropa cara y a la moda, conduciendo coches de última generación,
viviendo en residencias de estilo, comiendo y visitando lugares caros, muchas
veces a cuenta de la propia empresa deficitaria que sobrevivía gracias a los
ahorros de otras personas. De ahí que al
e-Business se lo identificara con el glamour, el lujo y, sobre todo, los abusos
en la posición de los líderes. Cabe
reconocer, a la luz de otros casos conocidos, que no eran los únicos managers
de su generación, pero si los más expuestos.
También hay que decir que no todos participaron de este paradigma.
El estilo informal era otro de los
valores que se transmitían. Los nuevos
emprendedores no planteaban formar grandes corporaciones con trabajadores de
“cuello blanco”. Más bien trataban de
impregnar sus organizaciones con una cultura de “garaje”, de trabajar como si
estuvieran de entre casa. Muchos de
ellos habían huido de la cultura formal de las grandes organizaciones y si lo
habían hecho no era para replicarla en sus empresas. Por otro lado, eso los hacía aparecer como
más modernos, diferenciados del modelo tradicional “obsoleto”, había que
reinventar la cultura empresarial.
Erradicaban trajes para ir a trabajar, reemplazados por ropa informa, y
las oficinas diseñadas “a medida” transmitían un toque posmoderno: grandes
lofts, muebles de diseño, espacios abiertos y con mucho color.-
 |
| Estética de las oficinas en una startup de Internet creada alrededor de 2000 |
Sumado a esto iba el concepto de
velocidad. El auge de Internet había
sido tan vertiginoso que pronto se estableció la verdad de que “no era
necesario hacer las cosas bien sino rápido”.
Se pensaba (casi todos habían leído los libros de Ries y Trout), que lo
importante era ocupar primero la posición en los nuevos nichos o negocios
basados de Internet que se intentaban crear.
Llegar primero a un segmento nuevo multiplicaba el valor de la
compañía. Los emprendedores trabajaban
jornadas de 16 horas, incorporaban personal cualificado por cientos en escaso
tiempo, tomaban decisiones con escaso tiempo de reflexión, viajaban
permanentemente y tenían reuniones todo el tiempo.
Las agencias de publicidad, la
industria de los medios de comunicación y las consultoras de estrategia y
búsqueda de ejecutivos eran los principales proveedores de estas compañías,
además de los proveedores de hardware, software y servicios informáticos. Se gastaban millones de dólares en escaso
tiempo para entregar rápido estos servicios que demandaban. Las empresas del sector informático vieron,
de repente, que una importante cantidad de sus ingresos venía de las empresas
de nueva creación y no de las grandes corporaciones de siempre. Eso desató una competencia feroz para venderle
a estas nuevas compañías que nadaban en dinero.
Yo viví esta situación desde adentro de
KPMG. En el ejercicio 1998/99 la Firma tomó una decisión
trascendental: escindir la rama de consultoría de las divisiones de auditoría e
impuestos, y abrir su capital a la bolsa.
El objetivo de esta transformación, se decía, era obtener financiación
en el mercado de capitales para las inversiones que hacían falta para
transformarse y competir en la “nueva economía”. Se partía de la base que los negocios tradicionales
de asesoramiento, diseño de procesos y otros, declinarían inevitablemente o
tendrían un peso en los ingresos mucho menor que antaño y que el futuro de la
consultoría pasaba por Internet, para lo cual había que “transformarse”.
Esta transformación consistía en
“reciclar” personal hacia servicios de Internet lo que implicaba mayores costes
de formación y la incorporación de más personal con orientación
tecnológica. Luego se requerían dinero
para adquirir equipos, para Centros de Demostraciones, para desarrollar
software empaquetado o adaptaciones para ofrecer a las empresas, para montar
servicios informáticos y para adquirir compañías con antecedentes e
infraestructuras que ya supieran hacer estas cosas. Además, dada la abundancia de “dinero fácil”
en Internet, la retención de profesionales sólo se podía lograr con mecanismos
de “stock options” como los mencionados anteriormente, que no estaban al
alcance de una sociedad de profesionales independientes.
La conclusión era que una firma
independiente que se fondeaba con el aporte personal de miles de socios
privados carecía de la fortaleza financiera necesaria para hacer las
inversiones que se requerían para competir en el terreno de la TI e Internet, que se había
transformado en el negocio del futuro.
Esto parecía bastante razonable, teniendo en cuenta que hasta
la compañías “brick and mortar” estaban invirtiendo en Internet y que una
miríada de pequeñas consultoras y profesionales independientes se estaban
organizando para dar servicio al nuevo sector de Internet, donde los grandes
consultores e integradores no llegaban, perdiendo mercado. Se estimaba, además, que la transformación
debía ser vertiginosamente rápida.
No fue un diagnóstico original. Las
otras firmas del sector (las “Big Five”) llegaron a conclusiones
similares. Las soluciones eran “flotar”
en la bolsa o fusionarse con empresas cotizadas que tuvieran acceso a esta
forma de financiación.
Pero en ese momento vino la
hecatombe...
No hay comentarios:
Publicar un comentario