(English version here/Versión en inglés aquí)
En un artículo anterior,
“Barbarians at the gate”, había comentado la deriva de una gran compañía (Nabisco)
cuya estrategia de crecimiento fracasa pero, aun así, sus gestores mantienen
inalterable esta estrategia hasta que el fracaso queda en evidencia. Facilitando, finalmente, la compra “hostil” de la compañía y una dura reestructuración.
La teoría del “foco” en los
negocios es bastante común hoy en día.
Originalmente basada en las ideas de Michael Porter (1985), consiste concentrar todos los esfuerzos de una
compañía en pos de uno o de unos pocos objetivos de negocios, con el declarado
propósito de acelerar su cumplimiento. Con ese motivo, se reducen
sustancialmente los recursos dedicados a los objetivos secundarios (o
directamente se eliminan, cerrándose líneas de negocio o áreas enteras).
En el fondo no es más que la
trasposición al mundo de los negocios de la vieja teoría militar prusiana del “schwerpunkt”
(el “punto focal”). Es decir, la misión
del estratega consiste en determinar dónde se puede romper el equilibrio de una
batalla y concentrar, en el momento adecuado, todos los recursos en ese punto,
para abrir una brecha en la defensa enemiga, generando una reacción en cadena
que lleve a la victoria. En los negocios, esto equivale a “llegar primero” o
“ganar una posición de liderazgo” en determinado mercado. Bajo este prisma,
todo lo demás es secundario.
Es una práctica muy celebrada y
publicitada…cuando funciona. Quienes
preconizan esta teoría llegan a confundir la causa con el efecto. En esta
visión, la causa de éxito no es que la estrategia esté bien construida a partir
de los insights del mercado, de la excelencia en la ejecución, de los fallos de
la competencia o de la propia suerte. Dicen que se ha llegado al éxito por el
“foco” puesto en la misma.
Pero, claro, no siempre la
estrategia elegida funciona. No es posible que funcione siempre en todas partes
y en cualquier momento. Sobre todo en sectores cuyo ciclo de evolución es
extremadamente rápido, como en los negocios tecnológicos o digitales, basados
sobre todo en la innovación.
Como todo negocio basado en la
innovación, el margen de incertidumbre es mucho más alto, y el éxito es mucho
más raro. No es extraño que en muchas compañías se utilice la palabra “apuesta”
para describir un “área de foco”, partiendo de la base que no hay certeza
alguna de tener éxito. El problema de
llevar esta práctica hasta el final es que puede transformarse en un “todo o
nada”.
Debido a esto, las compañías
suelen desarrollar “escenarios alternativos”. En forma más coloquial un “Plan
B”, que esté preparado para ejecutarse (realizando los cambios necesarios en
forma rápida y organizada) en caso de que el “Plan A” (“enfocado”) no logre los
objetivos.
Es lo que explican Randy
Komisar y John Mullins en su libro
“Getting to Plan B: Breaking through a
Better Business Model”, donde incluyen ejemplos de compañías
como Amazon, eBay o Patagonia.
En síntesis, el arte de un buen
gestor es: (1) tener siempre a mano un “Plan B” y (2) elegir el momento
oportuno de cambiar de A a B, si el primero no funciona.
Sin embargo, una deformación muy
común es persistir en el foco estratégico elegido (el “Plan A”), mucho más allá
del punto donde es evidente que ha fracasado. En el fondo es bastante natural:
a nadie le gusta reconocer errores de bulto y tiene miedo a las consecuencias
de asumir ese fracaso, de su propia posición en la organización, o de salir de
su zona de confort y entrar en una zona de incertidumbre. Es lo que pasó en el caso citado de Nabisco.
Es el espíritu del Jefe de Estado Mayor prusiano, Moltke, en la batalla de
Sadowa. Durante un momento difícil
alguien le preguntó a Moltke qué planes había para una retirada: "Aquí se
trata del futuro de Prusia, aquí no habrá retirada", respondió.
Un buen ejemplo sobre cómo se
desarrolla y se elige el momento de pasar de “A” a “B”, lo podemos encontrar en la gestión de la
selección argentina de fútbol durante la Copa Mundial de Fútbol de 1990, por su
entrenador, el Dr. Carlos Bilardo y su cuerpo técnico. Gestionar un equipo de fútbol en una competencia profesional, en el fondo, no difiere demasiado de gestionar el equipo humano de una organización. Por eso, muchos entrenadores o gestores deportivos son invitados a dar conferencias y son elementos de inspiración en el ámbito empresarial.
La selección argentina había
ganado la Copa Mundial de 1986 en México a partir de dos grandes diferencias competitivas: un
diseño táctico innovador (el 3-5-2) y el estado de forma del mejor jugador del
mundo de la época: Diego Maradona. Sin embargo, cuatro años después, en 1990,
las cosas no pintaban tan bien.
El esquema del 3-5-2 había sido una ventaja porque daba al equipo superioridad numérica en el sector medio, con
lo cual recuperaba más fácilmente el balón y lo tenía en su posesión durante
mucho más tiempo que el rival. En consecuencia, podía atacar y no ser atacado.
En 1986, la selección argentina preparó este esquema en total secreto y ningún
equipo estaba preparado para contrarrestarlo. Para 1990, todas las selecciones
competitivas habían replicado el mismo diseño táctico: ya no era una ventaja.
La otra ventaja decisiva,
Maradona, tampoco estaba ya en su mejor estado de forma. Desde 1986, había decaído físicamente por su
indolente estilo de vida y su adicción a las drogas. La temporada italiana de
1989-90 había sido muy exigente (su equipo había ganado la Liga) y su
preparación física no había podido planificarse con antelación.
Sabiendo esto, Bilardo y su
equipo se abocaron a planificar la Copa Mundial de 1990, innovando nuevamente. El nuevo diseño se basaba en disponer de dos
laterales-volantes-ofensivos de gran capacidad aeróbica y talento innato para romper
las defensas, en 1 contra 1. De esta forma el equipo podía disponer de 4
atacantes netos con la posesión del balón, y ganar superioridad en ataque
contra la línea de 3 defensas. Sin
embargo, pese al foco colocado en esta nueva estrategia, que creían ganadora, decidieron preparar un “Plan B”.
El 8 de junio de 1990, en el match inaugural contra Camerún, la selección argentina estrenó su “Plan
A”. Los laterales-volantes-ofensivos que
romperían el partido eran Roberto Sensini y Néstor Lorenzo: jóvenes, rápidos y
talentosos, fogueados en Italia. En el
ataque, Abel Balbo había entrenado para pasar como lateral derecho en momentos
del partido. Camerún, según lo esperado,
presentó el esquema 3-5-2.
El Plan no funcionó. Los laterales-volantes no consiguieron romper
las defensas. Diego Maradona estaba
estático, muy fácil de anular. Casi no
consiguieron crear situaciones de peligro en la primera etapa, en medio de un
juego muy violento de los africanos. En
el segundo tiempo se intentó un cambio de nombres. Bilardo quitó a un defensor y Lorenzo pasó a
su posición, Abel Balbo pasó al carril derecho y se incorporó otro delantero,
Claudio Caniggia. Pero tampoco se
conseguía quebrar a la tozuda defensa camerunesa.
En el minuto 67 ocurrió lo
impensado. Por un error del portero, Pumpido, Camerún marcó un gol. Los
africanos se encerraron completamente en su campo. Bilardo reemplazó al otro
lateral-volante por Gabriel Calderón, pero manteniendo el mismo esquema. Hubo un dominio abrumador del balón y el
terreno. Los africanos terminaron con 9 hombres por la rudeza de su juego, pero
ganaron el partido.
Era un fracaso estrepitoso. Nunca
un equipo africano había derrotado a uno Sudamericano en un Mundial. La prensa
cayó sin piedad sobre el equipo y su entrenador, y la sombra de una temprana
eliminación empezaba a planear sobre todos.
Bilardo lo resumió así: “Para borrar esto, ahora tenemos que llegar
a la Final”. Pero lo peor de todo era que el nuevo plan no había funcionado, ni
siquiera contra un equipo de segundo orden como Camerún.
El entrenador se enfrentaba a un
punto de inflexión. Tenía otros dos
partidos para reivindicarse y clasificar para seguir en el campeonato, o podía
fracasar y sufrir la eliminación. Podía insistir en la misma estrategia,
largamente pensada y ensayada en los meses anteriores, la que los jugadores
conocían mejor. De hecho, muchos entrenadores hubiesen preferido “morir con su
idea”, antes de reconocer un error. Pero decidió aplicar el “Plan B”.
En el siguiente partido,
decisivo, se enfrentaba a la siempre difícil selección de la Unión
Soviética. También se jugaba la clasificación,
al haber sido vencida por Rumanía. Un empate o una derrota dejaban prácticamente
eliminados a los dos equipos. No había margen de error. El entrenador argentino introdujo 5 cambios
en la alineación del equipo:
- Reemplazó a los laterales-ofensivos que se
habían preparado para el puesto: Sensini, Lorenzo y Balbo, y colocó dos laterales
puros: Basualdo y Olarticoechea.
- Cambió la línea defensiva e introdujo dos
nombres nuevos, que habían estado entrenando en las marcas personales: Monzón y
Serrizuela.
- Colocó al velocísimo Claudio Caniggia en la
línea de ataque, como único delantero libre, para desahogar a Maradona, que se
retrasaría como lanzador y playmaker.
- Acompañarían a Caniggia, dos volantes rápidos,
con llegada, pegada y definición, como Pedro Troglio y Jorge Burruchaga.
Este esquema de juego permitía un
mayor control del balón y aprovechar mejor las capacidades de los jugadores, en
ese momento. Era realista: Maradona no volvería a ser el de México y los nuevos
roles en los que tenía tanta esperanza (Sensini, Balbo) no funcionaban como él
había esperado. Se adaptó a la realidad.
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| Pedro Troglio recibiendo instrucciones de Carlos Bilardo |
El partido con la Unión Soviética
fue una final. Nervioso y luchado,
Argentina pudo mantener el control del juego, a pesar incluso de algunas
circunstancias desafortunadas (como la grave lesión del portero Pumpido). La defensa
fue sólida, los laterales ayudaron a mantener el control del balón, Maradona y
Caniggia se adaptaron bien a sus nuevos roles, Troglio y Burruchaga, incluso
marcaron los dos goles con los que se ganó el encuentro.
Durante el resto del campeonato,
con matices, el Plan B siguió funcionando. Con su decisión arriesgada, el
entrenador logró devolver la confianza a sus jugadores. Estos se dieron cuenta de
que los cambios funcionaban y de que el cambio de plan era la estrategia
correcta, a pesar del “sacrificio” de los compañeros, que no volverían a tener
protagonismo en la Copa Mundial.
Reconocer el error y cambiar de
esquema, además, aumentó su autoridad sobre el grupo y le permitió tener mayor
influencia en el juego. Pocas veces un equipo estuvo tan pendiente de su
entrenador y fue tan disciplinado para seguir sus tácticas e instrucciones
sobre el campo. El equipo siguió ganando y consiguió su objetivo: llegar a la
Final de la Copa Mundial. Y sólo perderla en los últimos minutos con un penalti
discutido contra el mejor equipo del campeonato, Alemania.
El caso de la Selección Argentina
en la Copa Mundial de Italia demuestra las dos premisas. Tener siempre a mano un “Plan B” y (2) elegir
el momento oportuno de cambiar de A a B, si el primero no funciona. Requiere un
esfuerzo adicional para pensar los escenarios alternativos y estar preparado
para aplicarlos en caso necesario.
Y, sobre todo, una enorme dosis de humildad y responsabilidad en el momento de tomar la decisión....
