¿Por qué este Blog?

En el año 1998, la revista Mercado (Editorial Coyuntura, Buenos Aires) me convocó, junto con muchos consultores y profesionales expertos en management y tecnología informática, a un foro que se denominó B2B. A raíz de mi trabajo como consultor en TI para, en ese entonces KPMG Consultores, me pidieron que elaborara una ponencia sobre el tema de “La tecnología informática y las nuevas arquitecturas de sistemas”. Leer más...http://gestionyti.blogspot.com.es/p/por-que-este-blog.html

domingo, 21 de octubre de 2018

¿Por qué ayudar a los niños de Madagascar?



 Confieso que cuando me invitaron a participar en esta campaña para apoyar un proyecto educativo en África, me sorprendió escuchar el nombre de Madagascar.  Uno está acostumbrado a recibir noticias sobre proyectos de ayuda al desarrollo en muchos otros países: Etiopía, Somalia, Kenia, Sudán, Burundi, entre otros. Pero Madagascar sigue siendo esa isla misteriosa, que es más conocida por su biodiversidad, donde los lémures se llevan todo el protagonismo.

Pero si uno profundiza un poco más descubre que la República Malgache (nombre oficial) es uno de los países más pobres del mundo, entre el 80% y el 90% de sus 25 millones de habitantes vive con menos de 2 U$S al día.  La mitad de los niños menores de 5 años sufre de desnutrición infantil, la cuarta tasa más alta del mundo.  

¿Por qué los malgaches son tan pobres? ¿Qué les ha ocurrido para estar en esta situación? Aquí surge siempre la sospecha o prejuicio habitual que los que vivimos en Europa tenemos de los países africanos sobre la corrupción política, debido a la debilidad de sus instituciones, y los conflictos civiles tribales.

Pero en este caso no es totalmente aplicable.  La población autóctona de Madagascar ni siquiera hereda los conflictos tribales habituales en el continente africano.  De hecho, la isla fue colonizada originalmente por poblaciones indonesias, cruzando el inmenso Océano Índico, en una fecha muy tardía, el Siglo IV d.C.  

Mucho más tarde llegaron poblaciones bantúes de África que se mestizaron y generaron una población muy homogénea, casi con la misma carga genética de ambos grupos.  Esto, sumado al aislamiento geográfico, (a más de 400 km de la costa) creó una cultura y tradición única, con escasos conflictos interiores.

Incluso la colonización francesa fue corta. Apenas duró unos 50 años, entre 1895 y 1946, llegando a la independencia plena en 1960. Eso sí, tras la misma se sucedieron crisis políticas severas y períodos dictatoriales, en los cuáles floreció la corrupción, se degradó la educación y el sistema judicial, pero quizás en forma no tan severa como en otros países, que sufrieron sangrientas guerra civiles. Esto no puede explicar la pobreza relativa del país.

Aun así, la realidad sigue siendo la misma: es un país de los más pobres del mundo. Sin embargo, ocupa el puesto 58 de los países que reciben ayuda exterior, apenas unos 500 millones de U$S. Egipto, el primero de la lista, recibe 11 veces más.  Países europeos como Serbia, Ucrania o Bosnia reciben más dinero.

Entonces…¿Por qué nadie habla de Madagascar? ¿Por qué otros países atraen mucho más la atención de los donantes? Quizás la mejor explicación se la debemos a Elke Wisch, delegada de las Naciones Unidas en el país y muy conocedora del tema, en esta nota del periódico “The Guardian

“We have a lot of other countries where for children the situation is not good but for some reason those countries get more attention than Madagascar. This is an island. There is no terrorism. There are no geopolitical interests. We are very much off the map. There is a need for an urgent priority list but Madagascar will probably never attract donor aid like Malawi or Tanzania or Uganda”

Al final, la razón para tanta pobreza y tanta desatención es una desventaja comparativa, de la que los malgaches no tienen ninguna responsabilidad: el aislamiento geográfico.  Madagascar nunca estuvo en ninguna ruta comercial importante, nunca tuvo un recurso natural estratégico. Su escasa población con una cultura única nunca fue un mercado importante para nadie, y los costes logísticos para importar y exportar cualquier mercancía son altos.

Esta situación geográfica, en medio del Océano abierto, agrega un segundo problema insoluble: el violento clima de la zona.  Madagascar sufre al menos 3 eventos climáticos catastróficos al año en la forma de tormentas y ciclones, que maltratan las costas, dañan los caminos y encarece el mantenimiento de las infraestructuras en general.  A esto se agrega, en los últimos años, el aumento de la temperatura y la mayor frecuencia de las sequías.

A pesar de todo, los malgaches están haciendo un enorme esfuerzo por mejorar.  En 2014, las fuerzas políticas acordaron una nueva constitución democrática y tuvieron unas elecciones homologadas internacionalmente.  La mayor estabilidad aceleró el crecimiento del PIB hasta un 4% anual, pronosticándose que se acelere al 5%.  Desde el año 2002 se vienen priorizando las inversiones en educación, duplicando el número de alumnos inscritos.  Incluso el índice de Transparencia ha mejorado en un 33% en los últimos 5 años (aunque sigue estando en el puesto 155 de 180).

La IV República Malgache está empezando a negociar programas de ayuda, en conferencias de donantes, exhibiendo sus reformas democráticas. Pretende convocar inversión extranjera genuina y acelerar su crecimiento, mejorando su infraestructura turística.  Aprovechando su gran biodiversidad y sus bosques vírgenes, esperan atraer 500,000 turistas en 2018, contra unos 360,000 de 2017. 

En estas circunstancias creo que Madagascar merece toda nuestra ayuda. La geografía y la climatología los ha colocado en una posición difícil, pero aun así luchan por salir adelante.  El proyecto de la Fundación Agua de Coco deEspaña “120 Oportunidades en Madagascar”, se ha creado para apoyarles en este dificil objetivo, mejorando la educación y la autonomía de niños y adolescentes. 

Como dice Marina Salmerón en este artículo de "A un Clic de las TIC" "la tecnología y la digitalización son un instrumento para que las actividades que se realizan amplifiquen su alcance. Uno de los retos del programa consiste en convertir lo digital en un escenario de igualdad de oportunidades para todas aquellas personas que lo necesiten. Se trata de favorecer su desarrollo social, sin importar dónde se encuentre el voluntario que, gracias a las iniciativas online, puede colaborar con entidades de cualquier lugar del mundo, en tiempo real.  
 
Por eso te pido que ayudes con tu donación a través de este link.

domingo, 23 de septiembre de 2018

Churchill, la operación "Dynamo" y la oportunidad de Toys (R) Us España



Resultado de imagen de winston churchill 

Hace casi un año escribía sobre las dificultades que enfrentaba una empresa de larga trayectoria y emblema global como “Toys ®Us” (“El efecto Gran Berta en la transformación digital”), a partir de los cambios en su entorno de negocios derivados de la “revolución digital”. Como decía en el artículo era bastante escéptico acerca de la estrategia de recuperación implementada por la Dirección de la Compañía.

Meses después, en marzo de 2018, sabíamos que el plan había fracasado rotundamente y que Toys ®Us entraba en una fase de disolución. En Mayo de 2018 su equipo ejecutivo, encabezado por Dave Brandon, fue despedido y en junio de este año las últimas tiendas que seguían operando en los EEUU y en el Reino Unido, sus dos principales mercados, habían cerrado sus puertas. 

Foto de René Johnpiere que se hizo viral en Facebook. La mascota de Toys, Geoffrey, dejando una tienda vacía en el Reino Unido
Sin embargo, unos días atrás leíamos una sorprendente noticia sobre la filial española de Toys ®Us (“La rebelión de los directivos que ha salvado Toys ®Us en España”). No sólo se había evitado la quiebra, sino que la compañía tenía planes de expansión, de inversión y de generación de nuevos empleos.

¿Qué había pasado? ¿Cómo hicieron los directivos de una de las subsidiarias locales de la gran corporación para eludir un destino fatal que parecía determinado, a partir del fracaso de la estrategia y la dirección global? ¿Cómo consiguieron salir de, lo que ellos mismos denominan, un “infierno”?

Más allá de la excelencia en las cuestiones operativas, como las efectivas maniobras legales para mantener la propiedad de los edificios y la ingeniería financiera tener liquidez, la dirección de Toys ® Us España fue capaz de desarrollar e ilusionar a nuevos inversores y su plantilla de 1300 empleados en el país. ¿En qué consistió esta estrategia? ¿En qué se diferenciaba de la fallida estrategia de la Corporación?

Como decíamos en el citado artículo, gran parte de la estrategia corporativa se basaba en la implantación en las tiendas físicas de tecnologías de “augmented reality” o AR (“realidad aumentada”), con el objetivo de “hacer que la gente vuelva a la tiendas”, es decir, mejorar radicalmente la experiencia del cliente.  La empresa invirtió ingentes cantidades de recursos en esa iniciativa.  Sin embargo, se demostró que este desarrollo (como el “Gran Berta” que mencionaba en mi artículo previo), sería completamente irrelevante.

Lo que precipitó la caída de la Corporación fue que su plan estratégico no atacó los problemas clave de la organización. Distraídos en la tecnología de AR dejaron completamente de lado dos aspectos críticos del negocio: la confianza y la acción de la competencia.

En un negocio donde las “tarjetas regalo” constituyen un factor crítico de éxito, ningún cliente quiso arriesgarse a quedarse con un medio de pago que automáticamente pierde todo su valor cuando la Compañía quiebra. Los mismos proveedores comenzaron a restringir el envío de productos a las tiendas, preocupados por no poder cobrar las facturas.

Pero, además, fueron incapaces de prever que la competencia, consciente de las dificultades de la Compañía, sería terriblemente agresiva en precios durante la campaña de Navidad 2017-18, con la intención de mejorar radicalmente su market-share a su costa.   Y, sobre todo, el tremendo efecto de la radical mejora en la logística de sus rivales on-line que, por primera vez, eran capaces de garantizar entregas de última hora en 24 o 48 horas. 

En cambio, el plan estratégico de Toys ® Us España, desarrollado por la propia gente había trabajado en los últimos años dentro de la Compañía, tomó el toro por los cuernos porque propone:

-       Reestructurar sus activos y saneó sus finanzas para mostrar la fortaleza de 112 millones de patrimonio neto

-       Romper el mito de las “grandes alianzas globales” analizando caso por caso y, en algunos casos reemplazándolas por proveedores locales, que fuese más flexibles en la entrega y en la personalización del producto

-     Monetizar el valor de la marca, franquiciando tiendas pequeñas en los sitios donde económicamente no era viable instalar una gran superficie

-     Reconvertir las tiendas pero no basándose en “realidad aumentada para todos”, sino a través de la “personalización de la experiencia” contratando profesionales para hacer demostraciones de juguetes a niños (y padres), además de dar charlas sobre ciencias o matemáticas en horarios programados (algo clave para manejar la afluencia de público)

En síntesis, el equipo de España convenció a los inversores de que es posible sacar ventaja de las características de su mercado local, leyendo correctamente las demandas de sus clientes, las ventajas competitivas de la economía nacional y la fortaleza relativa de su competencia.  Un plan industrial coherente que ataca las raíces del problema y generó la confianza suficiente como para salir del “infierno”.

Porque elaborar un plan estratégico alternativo en una situación como esa no es nada sencillo. Requiere una alta dosis de rebeldía, de falta de complacencia, y de entereza personal, debido a las grandes presiones que la Corporación es capaz de ejercer. El interés inmediato de ésta, era obtener plusvalías de los activos en el extranjero para saldar deudas y evitar daños mayores a los accionistas. Ya habían olvidado, a esa altura, la idea de competir y batir a la competencia.  Es, algo parecido a lo que John Vereker, Lord Gort, el jefe de la Fuerza Expedicionaria Británica en Francia experimentó en 1940.

Cuando las fuerzas del III Reich atacaron el Frente Occidental el 10 de mayo de 1940, el plan estratégico del Ejército Británico, colapsó en cuestión de días.  Todas las previsiones y directivas habían fracasado y el Ejército desplegado en la frontera franco-belga, con unos 300,000 efectivos parecía irremisiblemente perdido.  Dándose cuenta de eso, el General Gort, sin pedir permiso a sus superiores, comenzó a desarrollar un plan alternativo.

Lord Gort en un almuerzo con periodistas en Francia en los primeros días como Comandante en Jefe de la BEF
Lord Gort (en el centro) y su staff senior en Francia a finales de 1939

El 26 de mayo de 1940, cuando el Gobierno británico finalmente indicó a Gort que preparara planes de evacuación para las tropas, el Estado Mayor del General ya había preparado adecuadamente estos planes, e incluso, el día anterior, actuando a su riesgo, ya había ignorado algunas de las órdenes contradictorias que provenían del Cuartel General.

La existencia de este plan alternativo, que finalmente se llamó "Operación Dynamo", permitió que, en los días siguientes, el Ejército británico evacuara 338,000 soldados desde el continente, para reforzar las defensas de la isla de Gran Bretaña y prevenir un intento de desembarco por parte de las fuerzas del Eje.  Hay que recordar que Winston Churchill acababa de ser nombrado Primer Ministro dos semanas antes y que el Gabinete de Guerra británico estaba casi partido a la mitad entre los partidarios de la negociación de paz y los de la resistencia a ultranza.

Como se relata en el libro “Cinco días en Londres”, de John Lukacs, entre el 24 y el 28 de mayo, Churchill, partidario de resistir, estuvo a punto de perder una votación crucial en el Gabinete de Guerra entre ambas opciones, lo que le hubiese llevado a dimitir en forma inmediata y abierto el camino al reconocimiento de la derrota.

Durante esos días, los que habían desarrollado el Plan Estratégico fallido abogaban por dar todo por perdido y negociar la paz, tratando de salvar lo más posible a través de una mediación a través de Italia, el plan alternativo de Gort dio nuevo impulso a los partidarios de la resistencia contra el nazismo y, a largo plazo, permitió mantener vivo el espíritu de lucha hasta reunir nuevos aliados y la fuerza suficiente como para regresar a Francia en 1944, con el desembarco de Normandía.

Al igual que Gort no podía prever el impacto de su plan en la guerra a largo plazo, hoy no sabemos si el Plan de la filial española de Toys ® Us tendrá finalmente éxito y si la Compañía podrá prosperar en los próximos años. Hay muchísimos factores que pueden influir en el resultado final. Incluso es posible que el plan necesite retoques, desarrollar nuevas capacidades o nuevas alianzas.

Sin embargo, en un contexto muy complicado, ya ha tenido el mérito de poner de nuevo el foco en el negocio, alinear a toda la plantilla en pos de los objetivos y obtener el crédito de nuevos inversores, entidades bancarias y proveedores, condición necesaria para relanzar la Compañía.

Como dice Lukacs, “El honor final correspondería a Estados Unidos y Rusia. Pero en mayo de 1940 fue Churchill quien no perdió la guerra”