Los mitos de la gestión (no) sostenible (1a Parte)

A partir de la Cumbre de la Tierra del año 1992 en Río de Janeiro y los Protocolos de Kyoto (1997) el tema de la sostenibilidad del desarrollo ha estado en la agenda de los gobiernos, la sociedad civil y grandes empresas.  Aunque, en general, los medios de comunicación ponen acento en las polémicas sobre el "calentamiento global" (sus causas, efectos y velocidad), hay que reconocer que a partir de esos años se estableció un consenso explícito muy importante: que es necesario "hacer algo" (aun con diversas opiniones sobre ese "algo") entre todos para asegurar el mantenimiento de la "casa común" (al decir del Papa Francisco): el planeta Tierra.

En general, la palabra para identificar ese "algo" es sostenibilidad, actualmente muy utilizada en todos los ámbitos.  Por supuesto, existen muchas definiciones y opiniones acerca del alcance del término (hay una discusión muy interesante en este portal de activismo medioambiental). 

Nos inspiraremos aquí en la definición clásica de Bruntland (1987): "Sostenibilidad (o desarrollo sostenible en términos económicos) es el desarrollo que cubre las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de cubrir sus propias necesidades". Pero no caeremos en la trampa de asumir que el desarrollo sostenible se refiere sólo a los aspectos sociales o medioambientales.  Me convence más entender la sostenibilidad basada en la construscción simultánea de 3 "pilares": el social, el económico y el medioambiental.  Si un "pilar" es débil el conjunto del sistema es insostenible.

Los 3 pilares de la sostenibilidad
By Andrew, Sunray, based on "File:Sustainable development.svg" by Johann Dréo

Este es, por definición, un esfuerzo global.  La sociedad civil, con su poder de consumo y movilización, presiona sobre las empresas premiando a quienes tienen conductas más sostenibles y castigando a quienes hacen un mayor derroche de recursos.  También influye sobre los Gobiernos para alinear las regulaciones con este objetivo de sostenibilidad o el impulso a servicios públicos más "verdes". Además, se reconoce que no sirve que un sólo país o región (o sector económico) sea sostenible. La biosfera está interconectada y no reconoce fronteras políticas.  La sociedad también apunta a lograr que se coordinen las políticas de países vecinos, hasta un nivel global.  Ése es el principal legado de Río y Kyoto.

Partiendo de esta idea compartida, los que trabajamos en empresas o administraciones tenemos una gran oportunidad para influir en las decisiones que se toman en el día a día para "alinearnos" en este consenso global y ayudar en este objetivo compartido. Es importante decir que esto no es incompatible con las presiones por los resultados del día a día.  Como decía antes, el consumidor, cliente o simple ciudadano es lo que, en general, está esperando de nuestras organizaciones y está dispuesto a premiarlo.

Un ejemplo de esto es la evolución de la lucha contra el trabajo infantil.  En los años ´80 esta consciencia no existía y numerosas fábricas textiles globales apenas controlaban las prácticas de sus subcontratistas en países emergentes. Simplemente buscaban una reducción de costes deslocalizando su producción a países con mano de obra más barata.  Actualmente, toda compañía de relevancia tiene un programa para prevenir estas prácticas, incluso aunque no sea directamente responsable. El principal motivo de este cambio es el impacto de millones de decisiones individuales de consumo en pro de la compañías más responsables.

En el fondo es de sentido común.  Hacer lo correcto, hacer lo que indica la moral pública desde el punto de vista de cualquier observador objetivo tiene premio. Y cuanto mejor se haga o más innovador se pueda ser para colaborar en este esfuerzo global, este puede ser un factor muy importante de diferenciación competitiva. 

Nadie está hablando de transformar a la empresa en una ONG sino tomar decisiones más sostenibles con un consumo similar de recursos e incluso con un mejor ROI a largo plazo.  No obstante, para generalizar esto en el ámbito de las Empresas y la Administración nos enfrentamos con tres mitos que intentaremos desmenuzar:

• El mito del inmobilismo: muchos responsables en empresas o administraciones harían algo si estuviera realmente convencidos de que contribuyen a la sostenibilidad. Existe un mito de que "no pasará nada" (nunca ocurrirá una irreversible pérdida de sostenibilidad del planeta, de un país o sector) o, al menos, "no pasará nada" en mi tiempo de gestión.
• El mito del fatalismo: la idea de que haga lo que haga "no hay nada que se pueda hacer". Si va a ocurrir un desastre no está en mis manos, el deterioro del planeta no se puede detener...
• El mito de la impotencia: la sensación de que queriendo hacer algo careceremos de medios o herramientas para mejorar mi gestión, para tomar mejores decisiones, para considerar factores de sostenibilidad en las decisiones empresariales. Muchos de los elementos útiles no se incluyen en las currículas académicas, en cursos de empresa o escuelas de negocio.

El inmobilismo

Si analizamos la historia no podemos encontrar ejemplos de una pérdida de sostenibilidad global causada por el hombre.  No obstante, en épocas históricas ya encontramos numerosos ejemplos de pérdida de un hábitat sostenible en un ámbito regional o local, incluso siglos antes de la era industrial.  Alguien podría decir de que son casos excepcionales, pero si uno analiza la variedad y frecuencia de los casos nos damos cuenta de que la pérdida de sostenibilidad es algo bastante recurrente y común a lo largo de la historia.

Jared Diamond

El profesor Jared Diamond en su muy interesante libro "Colapso", enumera una cantidad de civilizaciones destruidas por un uso incontrolado de los recursos por los agentes económicos hasta producir su agotamiento o su deterioro a un nivel por debajo de las necesidades de subsistencia.  El resultado final en estos casos fue el colapso de la economía, la pérdida del nivel de vida, la convivencia y, finalmente, la propia desintegración de la sociedad por migración o simple extinción.

Entre los ejemplos que cita el profesor Diamond uno muy claro es el de la isla de Pascua, "una sociedad que se destruyó a sí misma sobreexplotando sus recursos".  Alrededor del siglo XVI en la isla de Pascua se había instalado una civilización de origen polinesio muy avanzada, capaz de producir prodigios arquitectónicos como los moais, unas estatuas de piedra tallada a mano con un peso de decenas de toneladas transportadas por kilómetros desde las canteras del interior hacia toda la línea costera.  Se estima que la pequeña isla de 106 km consiguió albergar una población estable que alrededor de 15,000 habitantes.

Los moais, gigantescas estatuas esculpidas en piedra en la isla de Pascua (Chile)

La isla tenía una infraestructura habitacional y de transportes muy desarrollada.  Había zonas con emprendimientos especializados en cultivo, pesca y construcción, y era necesario transportar estos bienes a las ciudades y almacenarlos.  Habían desarrollado un sofisticado sistema de cultivo agrícola para aprovechar las lluvias y proteger a las plantas de los vientos pacíficos.  El principal recurso en el que se basaba la prosperidad de todo este sistema económico era uno: la madera.

En los comienzos de la civilización pascuense, la isla estaba cubierta por un bosque subtropical formado por varias especies de altas palmeras, pero también de muchas otras especies de árboles altos y frondosos.  No es de extrañar que la madera fuera el motor de la economía. Se utilizaba madera para producir fuego y cocinar, para construir canoas y casas, para las fraguas. Hasta para cremar a los muertos. Todo se hacía en base a la madera.  Sólo la construcción y el transporte de los enormes moais requería grandes cantidades de madera para crear plataformas y sogas.

Durante 500 años (entre los años 900 y 1400) los isleños explotaron masivamente la madera y alrededor de ese año se alcanzó el punto máximo de explotación.  A partir de ese momento, la producción de madera cayó sin parar.  Hacia el año 1700 cuando llegaron los primeros navegantes europeos, casi no quedaban árboles en la isla.  

El agotamiento de la madera produjo un efecto "cascada" en el nivel de vida de los isleños.  La construcción de monumentos y viviendas se detuvo o ralentizó.  La disminución en la producción de canoas provocó una rápida caída en la pesca y la disponibilidad de alimentos. También se redujo el combustible para calefacción y aumentaron las enfermedades.  Incluso tuvieron que cambiar sus prácticas funerarias, pasando de la cremación a la momificación. La deforestación también aceleró la erosión de los suelos y desplomó los rendimientos agrícolas, así como la disponibilidad de frutas frescas.

A consecuencia de todo esto, la sociedad y el sistema político-económico se derrumbó.  Estalló una hambruna y una serie de guerras locales por los recursos que quedaban, llegando incluso al canibalismo.  En unas pocas décadas la población se redujo en un 70%.  Alrededor de 1680 un golpe dado por la elite militar tomó el control derrocando a los viejos clanes y sacerdotes.  Pero la civilización ya nunca se recuperó.

Nadie sabe a ciencia cierta por qué ocurrió aquello.  Sabemos que no hubo cambios climáticos ni invasiones exteriores que desencadenaran el proceso.  No podemos saber si hubo una falta de planificación del Gobierno, una ambición desmedida de los agentes económicos, una falta de colaboración entre los diferentes clanes.  Quizás una combinación de todas estas causas.

Se podrá decir que esto ocurrió en un "sistema cerrado", aislado de otras sociedades, donde era imposible importar los recursos necesarios o "exportar" a la población.  Pero Diamond juega con la analogía de que esa es la situación de la Tierra en el Sistema Solar.  Sola, aislada, y ante una falta de recursos imposibles de obtener fuera o de un sitio adónde llevar a su población.

Sin embargo, este no es un caso aislado.  Diamond detalla también el colapso de las poblaciones isleñas de las islas de Mangareva, Pitcairn y Henderson (por razones parecidas a las de Pascua), la civilización Anasazi (que fue incapaz de adaptarse a una sequía), la muy sofisticada civilización Maya, que tampoco fue capaz de superar problemas medioambientales (su población se redujo de 3,5 millones a 30,000 en menos de 200 años).

Pero si creemos que esto sólo ha ocurrido con poblaciones aisladas o indígenas precolombinos, Diamond nos pone el ejemplo de los nórdicos en Vinlandia (América del Norte) o Groenlandia: colonias fracasadas por su escasa adaptación al medio, la rigidez de sus líderes o la utilización de los recursos para importar artículos de consumo en lugar de invertir en infraestructura.  O el enorme deterioro de la economía local de Montana en los ´60 que pasó de ser una sociedad próspera y autosuficiente a depender de las ayudas del Gobierno Federal y las transferencias de otros Estados.

En resumen, la sostenibilidad no está garantizada.  No es nada infrecuente que un recurso natural se agote y lleve a la destrucción de una economía, sus empresas e incluso una sociedad o sistema político.  Los ejemplos abundan en todas las épocas y geografías.

Cibertataques a las PYMEs y una nueva Batalla del Atlántico

En los últimos años hemos leído en los medios de comunicación impactantes historias sobre "ciberataques" producidos contra grandes empresas o gobiernos.  Millones de registros personales son robados, informes altamente secretos son divulgados, infraestructuras críticas son destruidas o puestas fuera de servicio.  La amenaza de un gran ataque a estos grandes y preciados objetivos es diaria y atrae todo el interés de la Sociedad.

Sin embargo, hay miles de otras historias que pasan desapercibidas y afectan a millones de pequeñas empresas y ciudadanos en todo el mundo.  En un informe de PWC, citado por el portal Welivesecurity, en mayo de 2014 se calculaba que se realizaban globalmente un promedio de 117,000 ataques por día, creciendo a un ritmo superior al 30% anual.

Mirando más cerca, un informe del INCIBE (www.incibe.es), ex-INTECO, afirmaba ya en 2012 que una cuarta parte de las PYMEs en España había sufrido incidentes de seguridad de la información.  Y con la presunción de que una gran parte de los incidentes no son reconocidos ni siquiera identificados (la tasa de incidentes sube al 46% cuándo la empresa contaba con un especialista en Seguridad). 

Desde entonces todo hace pensar que esta proporción ha crecido.

(Es interesante que la encuesta también confirma los datos de la ENISA respecto a Seguridad Móvil en Europa, como comentábamos en este post). 

En marzo de 2015, Zeedsecurity afirma que, de todos los incidentes de Seguridad en España, el 70% se focaliza en empresas con menos de 100 empleados.  Y que España ya es el tercer país en cantidad de ataques, según un par de estudios aunque es muy difícil medir esto en forma homogénea por las diferentes formas de contabilización que existen.

Sin embargo, los estudios de mercado coinciden en algo.  La inversión en Seguridad está aumentando ligeramente en las Grandes Empresas globalmente (en el orden del 5% según PWC, algo más fuerte en Europa, pero lejos de los crecimientos anteriores), lo que confirma este informe de ESET en Latinoamérica.  Pero está disminuyendo en las PYMEs, tanto a nivel global como en las distintas regiones, justo en el momento en que ocurre la mayor proporción de incidentes en las PYMEs¿Qué está pasando? (por supuesto la definición de PYME siempre será discutible). Para entender lo que está pasando permítaseme una analogía con la batalla del Atlántico en la II Guerra Mundial. 

Como sabemos, el objetivo de la Alemania nazi era interrumpir el abastecimiento de materiales, soldados y alimentos por mar a Gran Bretaña, para obligarla a rendirse o, al menos, a neutralizar cualquier acción ofensiva mientras durara la guerra con la Unión Soviética. 

Para el responsable de esta misión, el Almirante Karl Dönitz, la lógica de la batalla del Atlántico estaba basada en un principio bastante simple: la "guerra del tonelaje".  El desafío era hundir más barcos que los que el enemigo pudiese reemplazar en el mismo período de tiempo. Esto implicaba competir contra toda la industria naval del Imperio Británico y de los EE.UU. (aunque este entró en guerra formalmente en diciembre de 1941, siempre fue el principal proveedor de Gran Bretaña).

Basado en esta lógica, Dönitz dirigía a sus sumergibles hacia las áreas donde se podía obtener el mayor número de hundimientos al menor coste en pérdidas de submarinos. Si el enemigo protegía el golfo de Vizcaya, ordenaba atacar la desprotegida costa americana.  Si el enemigo conseguía mejorar la vigilancia en la zona enviaba sus unidades al Caribe. Y así. 

La culminación de esta táctica fue la implementación de las "manadas de lobos".  Los Aliados estaban convencidos de que la seguridad de sus barcos mejoraba concentrándolos en grandes convoyes. protegidos por numerosos destructores, cruceros y portaaviones.  Contra esa medida, Dönitz replicaba concentrando grandes cantidades de submarinos contra el mismo convoy.  Apenas un sumergible detectaba uno, transmitía la posición al Cuartel General en Paris y desde allí Dönitz ordenaba a toda unidad cercana, navegar a toda prisa para concentrarse en un punto y lanzar un ataque conjunto. 

Durante mucho tiempo esta táctica dio resultados impresionantes. A pesar de que las bajas alemanas era elevadas, las de los Aliados eran lo eran mucho más.  En marzo de 1943, se batió el récord total de tonelaje hundido, mucho más de que los astilleros de los Aliados eran capaces de construir, mientras que el número de submarinos no paraba de crecer.  De seguir con este ritmo de perdidas, la invasión de Normandía (programada para el verano del año siguiente) no podría tener lugar y los Aliados occidentales estarían neutralizados.

Sin embargo, en mayo de 1943, los Aliados lanzaron una contraofensiva largamente planeada.  Aviones en gran número, volando por turnos, algunos desde tierra, otros desde portaaviones en diferentes cuadrantes, cubrieron el Atlántico Norte las 24 horas.  Un nuevo radar aéreo permitía a los aviones detectar a los submarinos incluso de noche y bombardearlos por sorpresa, cuando salían a recargar aire y baterías.  Decenas de corbetas ligeras y rápidas salieron a patrullar las costas por turnos dando una gran protección al tráfico costero. Todo al mismo tiempo.

 

Avión Catalina de lucha antisubmarina

En menos de un mes, Dönitz se dio cuenta de que había perdido.  Los aliados hundieron casi 2/3 de los submarinos en el mar, reduciendo al mínimo sus pérdidas.  La ecuación se había invertido: ahora eran los alemanes que perdían más barcos de los que podían construir, mientras los aliados eran capaces de multiplicar su tonelaje.  El Almirante Alemán sabía que no podía seguir así o su flota de submarinos se extinguiría.

Manteniendo su fría lógica hasta el final, volvió a buscar el equilibrio.  Retiró a sus unidades supervivientes del Atlántico Norte y las envió a rutas mucho menos patrulladas: el Atlántico Sur, la costa sudafricana y el Oceáno Índico.  Ya no podría barrer al enemigo, pero intentaría obtener la mayor rentabilidad posible de su actividad reducida, marginal. De esta forma redujo el número de pérdidas a un número tolerable y volvió a "hacer rentable" la actividad submarina.  

¿A cuénto de qué viene esto? Lo que está ocurriendo no es tanto que estén aumentando los incidentes sobre las PYMEs, sino que está disminuyendo la proporción de ataques efectivos sobre las Grandes Empresas.  Las enorme inversiones en Ciberseguridad realizada por las Grandes Empresas y Gobiernos (según PwC, la inversión se duplicó entre 2010 y 2013), en los últimos años ha empezado a tener efecto.  Los Grandes Convoyes ya no son tan rentables.

En conclusión, la próxima generación de ataques quizás sea menos espectacular, pero no menos dañina.  El gasto en PYMEs no aumenta porque no hay todavía percepción de este riesgo. Según diferentes estudios, los empresarios PYMEs siguen pensando que este es un problema de las grandes corporaciones o de los sectores de alto riesgo.

Pero los que antes sufran o perciban la amenaza, tendrán menos consecuencias, que los más tardíos, aunque, seguramente la inversión en Seguridad en la PYME aumentará de todos modos en el corto plazo.  Posiblemente no es forma lineal, debido a que la industria buscará soluciones más eficientes para atender a compañías más pequeñas y ganar escala.

Un último corolario.  En el fondo Dönitz nunca abandonó la ilusión de volver a disputar la batalla del Atlántico Norte.  Pero era consciente de que, para ello, necesitaba una profunda evolución tecnológica que equilibrara la balanza contra la vigilancia aérea continua. Apenas retiró sus submarinos del frente, puso a trabajar a sus ingenieros en otras soluciones.  El resultado fue el submarino Tipo XXI, capaz de permanecer sumergido durante semanas y de navegar sumergido a grandes velocidades, entre otras mejoras.

Moraleja: las Grandes Empresas no pueden descuidarse.  No deben bajar la guardia, pese al éxito que acompaña las mejoras implementadas en sus esquema de Seguridad.  El enemigo sigue trabajando activamente en desarrollar nuevas amenazas efectivas contra sus sistemas. Si la revolución digital ha llegado para quedarse, la Ciberseguridad debe contemplarse como un requisito más del negocio (como la Seguridad Física o los servicios energéticos).  Al menos, en este aspecto, no creo que pueda decirse que la guerra ha terminado.

PS. Por cierto las encuestas de PwC y el ESET indican la importancia que las empresas dan a las acciones sobre sus empleados, como elemento clave de la Seguridad de la Información, como preguntaba la gente de Reporte Digital en esta nota que publiqué hace algunas semanas.

La importancia de entender la Transformación Digital y el hundimiento del Bismarck

 En la actualidad, la transformación digital es un término de moda en el mundo de los negocios. Aparece en las noticias, blogs, libros de gestión y en todos los medios en general.  De ahí que surjan varios programas de transformación digital en las escuelas de gestión, las empresas buscan expertos transformación digital que consulten con sus estrategias, portfolio de productos, campañas de marketing, etc.

¿Es meramente un nuevo término de moda? ¿O representa un cambio real en la forma de llevar el negocio? Es razonable preocuparse, porque sabemos acerca de falsos “cambios de paradigmas” en el pasado, el más conocido y el más cercano es el que llamamos la “burbuja de Internet” en 2000. Después de la "explosión" de la burbuja, la industria de consultoría de gestión (siempre rápida para identificar los cambios de tendencia) cambió sus "lemas" de "economía digital" o "e-business" a "business-as-usual", asumiendo que las últimas tecnologías de Internet, tienen no es realmente cambiado la manera de llevar el negocio.

¿Es la transformación digital un cambio real? En primer lugar, vamos a tratar de dar algún sentido al término. Aunque no hay una definición canónica, podemos inferir que todas ellas ponen en el centro a las "tecnologías digitales", para transformar los negocios. Básicamente, optimizar el uso de las “tecnologías digitales" para hacer crecer a la compañía, capturar oportunidades de "disrupción" (otro término de moda) o "salto cualitativo", o simplemente para sobrevivir en los años siguientes.

Estas "tecnologías digitales" pueden ser fácilmente resumidas: el auge de las redes sociales y la rápida propagación de la Internet móvil (y sus efectos, como el Internet de las cosas) han producido una explosión de grandes volúmenes de datos, que permiten a las empresas  rediseñar sus procesos de ventas, marketing, distribución y gestión de clientes.

¿Es diferente a la década de 2000? Creo que sí, debido a que durante la burbuja de Internet  eran las empresas las que estaban explorando maneras de atraer a los clientes con el uso de las nuevas tecnologías de Internet. Ahora, es el cliente / consumidor el que exige a las empresas a ofrecer sus productos y servicios basados ​​en las nuevas "tecnologías digitales". Además, ahora este es un criterio de decisión del cliente, por lo que llegar primero es importante y anticipar la respuesta del cliente es crítico.

Pero no sólo los clientes. Las empresas deben adaptarse a sus empleados más jóvenes, que están cambiando sus procesos y puestos de trabajo. BYOD, aplicaciones móviles y el uso de una variedad de aplicaciones en la nube en la empresa por estos nuevos empleados "nativos digitales" están cambiando las Compañías desde dentro, con poco control posible de la Alta Dirección, utilizando / adaptando  herramientas de consumo para beneficio de las empresas.

Si estamos de acuerdo en que se trata de un cambio real y que es relevante para el futuro de los negocios, vamos a discutir su impacto en la forma en que manejamos los negocios. ¿Es importante ser competentes en transformación digital para la Alta Dirección/Líderes de Empresa? ¿Los experimentados directivos actuales son capaces de gestionar sus empresas de la misma manera con estos cambios? Mientras pensaba en esto, me vino a la mente el caso del Bismarck.

En mayo de 1941, el acorazado Bismarck era la principal amenaza de la Kriegsmarine para interrumpir las líneas de suministro británicas en el Atlántico. Recordemos que, en ese momento, Gran Bretaña era la única Potencia que aún se enfrentaba el Tercer Reich, y que era totalmente dependiente de las importaciones procedentes de los EE.UU. neutrales y de sus colonias de ultramar. Unos meses antes, raiders de superficie alemanes más ligeros, como dos cruceros de batalla y un crucero pesado, habían creado un verdadero caos en las líneas de suministro británicas.

La mera presencia en el Atlántico de un acorazado más grande, más rápido y de última generación, obligaría a la Royal Navy a proteger a sus todos sus convoyes con al menos uno o dos "capital ships" (acorazados, cruceros de batalla, portaviones), desviándose un montón de recursos (combustible, hombres, aviones) a esta tarea defensiva. Por no hablar de la pesadilla logística causada por agrupar el envío en menos pero más grandes convoyes, a no utilizar los buques más lentos o evitar barcos solitarios. Las líneas de suministro británicas estarían comprometidas.

Sabiendo de la importancia de la misión, el Almirantazgo alemán dotó al Bismarck con un equipo humano cuidadosamente seleccionado. Los mejores suboficiales y marineros en promedio fueron asignados a la nave. Se realizaron maniobras de entrenamiento en el Báltico durante más de un año. El Cuerpo de Oficiales del barco era uno de los más competentes en la Armada, empezando por su Capitán, Lindemann, un magnífico experto en artillería. Incluso el jefe de la Flota de Mar, Vicealmirante Lütjens, se embarcó con todo su staff táctico.
 

Vicealmirante Günther Lütjens
Bundesarchiv, Bild 146-2003-0027 / CC-BY-SA

En 1941, la guerra en el mar había sido alterada por una nueva tecnología electrónica disruptiva (¿digital?): el radar. Antes, la detección del enemigo solamente se limitaba a los métodos ópticos. Ahora, era posible vigilar grandes extensiones de mar con equipos electrónicos instalados en los buques de guerra, combinado con el reconocimiento aéreo y las estaciones de radar terrestres. Alemanes y británicos estaban compitiendo en el diseño y fabricación de equipos de detección de larga distancia, con el fin de detectar al enemigo primero que el otro (una ventaja clave), sino también para hacer una vigilancia más eficaz de grandes áreas en el mar, ahorrando combustible, barcos y recursos humanos.

El Bismarck fue equipado con detectores de radar y radio alemanes de última generación, que eran capaces de "barrer" un área de 20 km alrededor de la nave y, también, muy importante, detectar las emisiones de radar procedentes de buques británicos. La Royal Navy también había equipado a algunos de sus buques de detección con un radar más largo alcance, de casi 30 kilometros.

Radar primitivo 1941

Tras la incursión del Bismarck en el Atlántico, la historia es bien conocida, no vamos a contarla con detalle. Digamos que, los británicos, combinando diferentes fuentes (espías de Noruega, reconocimiento aéreo y de radar) fueron capaces de rastrear la ruta del Bismarck (apoyado por el crucero Prinz Eugen) e interceptarlo con un, en teoría, un escuadrón superior de la Royal Navy, formado por dos acorazados ("Hood" y "Prince of Wales") y dos crucero pesados, que superaban a los alemanes en armas, alcance y calibre.

La subsiguiente batalla terminó con un resultado increíble. El "Hood" explotó y se hundió, y el "Príncipe de Gales" sufrió graves daños, muriendo más de 1.500 hombres. El desempeño del Liderazgo y de la tripulación alemana fue excelente, mucho mejor que el de sus enemigos. La inversión de la Marina alemana en meses de selección y formación había valido la pena. Probablemente, no había mejor equipo de oficiales competentes, suboficiales y marineros a bordo de un solo escuadrón en la guerra y, posiblemente, habían obtenido el mejor resultado costo / beneficio en la guerra. Las alarmas sonaron en Londres, todo el sistema de suministro estaba en peligro.

Sin embargo, el Bismarck recibió daños menores pero imposibles de reparar en el mar (una fuga en un tanque de combustible). Por eso, Lütjens decidió dirigirse a Brest, en la costa francesa, para efectuar reparaciones y volver a poner en marcha la misión a partir desde allí. Los “piquetes de radar” británicos, los cruceros "Norfolk" y "Suffolk", recibieron órdenes para mantener el contacto de radar y seguir al acorazado alemán, mientras que el Almirantazgo Británico trató de agrupar todos los medios posibles para interceptarlo, antes de llegar a la protección de la costa.

Pero en una maniobra sorprendente y perfectamente ejecutada, el Bismarck cambió posiciones con el Prinz Eugen, y dejó que la última nave se internara sola profundamente en el Atlántico, mientras él conseguía alejarse mucho de los cruceros británicos. Los oficiales británicos se confundieron con la mezcla de inteligencia óptica y de radar recibida, el mal tiempo también participó, y de pronto el Bismarck estuvo tan lejos, que la señal de radar se perdió. El Bismarck se desvaneció.

La Royal Navy estaba desesperada. En 48 horas su objetivo estaría fuera de su alcance. No podían fijar una posición para reunir fuerzas, no podía adivinar dónde estaba el Bismarck. Si no podían encontrar dónde estaba, la persecución debería abandonarse en unas horas, y el esfuerzo para cazarle de nuevo sería enorme, por no hablar de la pérdida de recursos ya invertidos. De momento, dos portaaviones, cuatro acorazados y decenas de cruceros y unidades más ligeras estaban en el mar en busca de un "barco fantasma".

Aunque parezca increíble, en este momento de incertidumbre, el Bismarck rompió el silencio de radio y envió tres telegramas largos a Berlín para informar acerca de la situación táctica, el hundimiento del "Hood" y alguna otra información relevante, pero no tanto como para revelar su posición. Estaciones de radiolocalización británicas rápidamente establecieron la nueva posición del acorazado. El Almirantazgo ya podía desarrollar un nuevo plan de batalla para interceptarlo.

Un ataque aéreo del portaviones "Ark Royal" tuvo éxito al golpear al barco alemán con un torpedo en el único punto en el que no estaba fuertemente blindado: el timón. Un último “tiro de suerte", que dejó al Bismarck sin capacidad de maniobra. Este describía largos círculos en el Atlántico, incapaz de navegar a puerto. Pronto la Royal Navy reunió una fuerza de dos acorazados y cuatro cruceros en el lugar. El acorazado alemán no podía escapar, no podía maniobrar para defenderse. Era como una “cacería de patos” y se terminó rápidamente con él, con la pérdida de más de 2.000 vidas.

Pero ... ¿Por qué el Bismarck rompió el silencio de radio, dando al enemigo su posición? ¿Por qué un liderazgo competente, bien preparado, como el del Bismarck cometió tan enorme error? La razón principal es porque no sabían cómo funcionaba la tecnología disruptiva del radar.

Los detectores de radio del Bismarck pudieron identificar "pings" de radar británicos enviados desde el "Norfolk". Pero, pensaron, en un error dramático, que esto significaba que estaban siendo vistos en las pantallas de radar británicas. Ese no era el caso. Los radares en 1941 emitían una señal muy débil. Cuando esta rebotaba contra un objeto (como el acorazado) si el radar estaba demasiado lejos, esta se perdía en el éter. Para recibir el eco, la pantalla del radar debía estar a una distancia donde el "rebote" pudiera ser capturado por la antena. Caso contrario, uno puede detectar que el enemigo está enviando un "ping" a su espacio, pero eso no significa que sea capaz de captar el eco.

 

Sala de Control Electrónico del Bismarck

Así, el almirante Lütjens y su personal no eran capaces de entender la física del radar e interpretar las señales que estaban recibiendo. Él radió los mensajes pensando que ya estaba siendo monitorizado, por lo tanto era de valor dar un poco de información al Comando en tierra, asumiendo que así no daba ninguna información adicional al enemigo. Un error fatal.

Este caso nos muestra que un equipo de gestión bien entrenado, probado, puede cometer errores graves y conducir su misión al fracaso, si no es capaz de entender las nuevas tecnologías disruptivas, que afectan a su negocio. Es una lección que la mayoría de los altos directivos de las empresas, golpeados por las fuerzas de las "tecnologías digitales", deben aprender. Por ejemplo, si el ingreso de la Compañía es sensible a su presencia en las "redes sociales" o "canales móviles", se debe entender cómo operan las “redes sociales” y los “canales móviles”.

Por lo tanto, mi recomendación es que cuando uno esté preocupado por la capacidad para hacer frente a los nuevos retos de la "transformación digital", tanto propia como la del equipo de gestión (competente, experimentado, probado), piense en la historia Bismarck y su dramático destino.