Artículo publicado en el blog "A un clic de las TIC",
miércoles, 23 de noviembre de 2016
El uso de Big Data en el sector audiovisual
Artículo publicado en el blog "A un clic de las TIC",
viernes, 28 de octubre de 2016
Ciberseguridad para PYMES en España
Recientemente participé en
una serie de focus groups, donde discutimos acerca de experiencia y expectativas de las PYMEs españolas respecto de la ciberseguridad. Los grupos se reunieron en Madrid y Barcelona, perteneciendo a muy diferentes sectores y tamaños de empresa.
Me sorprendió descubrir que el grado de concienciación en ciberseguridad de las pymes es mucho más alto del que esperábamos. Un resumen de las conclusiones que obtuvimos aparece en esta nota publicada ayer en el Blog "Con tu negocio".
También me hicieron este breve reportaje sobre la contribución de los servicios de Seguridad de Telefónica en la transformación digital de las empresas.
Me sorprendió descubrir que el grado de concienciación en ciberseguridad de las pymes es mucho más alto del que esperábamos. Un resumen de las conclusiones que obtuvimos aparece en esta nota publicada ayer en el Blog "Con tu negocio".
También me hicieron este breve reportaje sobre la contribución de los servicios de Seguridad de Telefónica en la transformación digital de las empresas.
miércoles, 19 de octubre de 2016
A un clic de las TIC: Big data y la Búsqueda de El Dorado
Artículo publicado hoy en el blog "A un Clic de las TIC".
lunes, 26 de septiembre de 2016
Ciberseguridad, la protección de la información en un mundo digital (Fundación Telefónica)
Post: http://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/seguridad-por-defecto-clave-en-la-era-digital/
martes, 6 de septiembre de 2016
jueves, 7 de julio de 2016
El poder de big data y la contrapropaganda en las redes sociales contra la “ciberyihad”
Nota publicada hoy en el blog "A un Clic de las TIC", http://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/ciberyihad-combatida-con-big-data-y-ciberpropaganda/.
martes, 28 de junio de 2016
La ilusión de la disrrupción
(English version here/Versión en inglés aquí)
Como hemos escrito en otras oportunidades, el campo de la innovación, especialmente el de la innovación disrruptiva, está lleno de incertidumbre y los éxitos son muy escasos. De muchos productos e iniciativas de innovación radical, muy escasas alcanzan el éxito, y este es muy difícil de predecir mientras se está concibiendo el producto. No obstante, las empresas siguen buscando "la" innovación disrruptiva activamente, puesto que el premio es realmente muy grande. Cuando se logra, la creación de valor para la compañía es espectacular, como lo demuestran éxitos tan recientes como Google, Facebook o Whatsapp, o tan antiguos como la imprenta, el telégrafo o el ferrocarril.
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| Las innovaciones disrruptivas generan más valor en menos tiempo |
Por esta razón, cuando la dirección de una empresa detecta, convencida, que ha encontrado un producto o servicio disrruptivo, lo arropa con todas sus fuerzas, lo "blinda" de la competencia y suele allanar todos los caminos para su desarrollo. Lo cual es lógico y adecuado, es la forma de sacar la mayor ventaja de la disrrupción: aprovechar la ventaja competitiva coyuntural (hasta que alguien consiga imitar el producto o el mercado se sature) y multiplicar rápidamente el ROI.
El problema fundamental consigue en juzgar cuándo ha llegado este momento. ¿Tenemos entre manos un verdadero producto disrruptivo que multiplicará la creación de valor? ¿O, en realidad, tenemos por delante un buen producto, con buenas evaluaciones iniciales, pero que no conseguirá despegar a la velocidad que estimamos? Esta decisión es crucial. Si lo hacemos demasiado pronto, dilapidaremos recursos necesarios en otras áreas. Si lo hacemos demasiado tarde, corremos el riesgo de haber alertado a la competencia, perder el momento de un mercado ávido de ese producto y, finalmente, no conseguir la creación potencial de valor deseada.
Por supuesto, existen técnicas y procesos internos que ayudan a la Dirección a tomar una buena decisión, pero el margen de incertidumbre sigue siendo alto y, a veces, hay que hacer una apuesta arriesgada. Es importante que estos proporcionen una información lo más objetiva posible. Además, es importante siempre tener un plan "B", un enfoque alternativo por si algo sale mal, o por si hay que cambiar de rumbo a mitad de camino. No quemar todos los recursos, si se puede (no estamos hablando del caso de compañías quebradas cuando no hay otra decisión posible, salvo cerrar).
Estos elementos de toma de decisión y valoración del riesgo son fundamentales. Un fallo en estos mecanismos de control y enfoque estratégico puede llevar a apuestas equivocadas con consecuencias funestas. Fue lo que ocurrió con el banco Baring Bros y Nick Leeson.
En 1992, este joven y brillante profesional de sólo 25 años, era nombrado, jefe de la oficina de derivados de Barings en Singapur. Barings era el banco más antiguo de Inglaterra, fundado en 1762, jactándose de ser el banco de la Reina Isabel II. El objetivo era iniciar un pequeño negocio de trading en este mercado, que el banco nunca había explorado, un terreno desconocido. Pero los jefes de Nick advirtieron que su capacidad de análisis y de trabajo lo hacían ideal para este puesto.
En poco tiempo, Leeson revolucionó el negocio de Barings. La pequeña oficina de Singapur empezó a reportar grandes ganancias comerciando con futuros basados en la evolución del índice Nikkei japonés, referencia del mercado asiático. Sólo en 1992, Leeson obtuvo ganancias por 15 millones de dólares, un 10% del beneficio total del Banco.
Los directivos de Barings en Londres estaban asombrados. Muy conservadores y tradicionales no entendían muy bien como funcionaba el complejo negocio de los derivados financieros, una innovación surgida en los ´80, y Leeson los convenció de que había encontrado un método para obtener una gran rentabilidad, en un negocio nuevo para el Banco.
Tradicionalmente el banco compraba, a nombre de sus clientes, futuros de acciones de empresas japonesas cotizadas en Osaka y las vendía en Singapur un poco más alto, ganando una pequeña diferencia de precio. Pero Leeson los convenció que más valía retener por más tiempo los valores, apostando al alza o a la baja, para multiplicar así las comisiones (pero asumiendo un enorme riesgo).
Leeson recibió todo el apoyo de la dirección para hacer crecer su negocio. Se le permitió tomar las decisiones de compra/venta, mientras al mismo tiempo era responsable del análisis de riesgo y de la contabilidad de las operaciones (funciones normalmente ejercidas por personas diferentes). Aunque los auditores advirtieron de esta falla de control, la Dirección hizo caso omiso de ello.
Al principio, los Directivos seguían viendo el negocio del banco como un negocio de comisiones. El dinero que el broker negociaba con futuros del Nikkei 250 era dinero de los clientes del banco, en quien habían delegado su gestión, lo cual limitaba el riesgo financiero en su perspectiva. Pero viendo los beneficios obtenidos, creyeron que el propio banco podría ganar operando con algo de dinero propio.
Durante los años 1993 y 1994, la rentabilidad continuó en ascenso, al igual que la estrella de Leeson, que había mejorado su salario, vivía en un lujoso apartamento que costaba $ 6,000 al mes, navegaba en su propio yate y tenía grandes gastos de representación. Pero todo daba igual porque generaba mucho dinero para los accionistas. A principios de 1995, el volumen gestionado era tan alto que la autoridad bursátil de Singapur (SINEX), envió una advertencia al Banco para que pusiera un límite a su riesgo. Aún así, la fé en Leeson era tan grande que consiguió que Barings le transfiriera otros 1,000 millones de U$S para seguir operando.
A mediados de febrero de 1995, Barings anunció la que sus ganancias del año 1994, habían crecido un asombroso 54% respecto al año anterior, con una cifra récord de negocios. Todo parecía ir bien cuando el 23 de febrero de ese año, Peter Barings recibió un extraño fax. Leeson le decía que estaba enfermo y que quería dejar el Banco.
No hubo forma de encontrar a Leeson para hablar con él. Preocupados, los directivos del Banco autorizaron a forzar la puerta de su oficina. Entre otras cosas, encontraron un bote de pegamento, unas tijeras, una cantidad de papel carta sin membrete y una misteriosa nota que decía "I´m sorry". ¿Qué estaba pasando? Decidieron ir un poco más allá e investigar los últimos compromisos asumidos por el gerente desaparecido.
La sorpresa fue mayúscula cuando se dieron cuenta de que Leeson había asumido una deuda a pagar a corto plazo de casi $ 750 millones. Sólo en los últimos 3 meses, el trader había comprado 20,000 contratos a futuro por un valor promedio $ 180,000, apostando por una subida del índice Nikkei. Pero este en lugar de subir se había desplomado y ahora tocaba asumir las pérdidas.
Cuando la información llegó a Londres se desató el pánico. No sólo el Banco carecía de dinero líquido para hacer frente a los pagos sino que también los auditores de Singapur, alertaban que esto era sólo la punta del iceberg, que el total del "agujero" no se podía aun determinar, aumentando exponencialmente el riesgo de la entidad.
Barings tuvo que acudir de urgencia al Banco de Inglaterra, a solicitar un rescate de última hora. Este reunió a los principales banqueros de la City para intentar compartir el salvataje con el sector privado, pero la incertidumbre en las cifras del banco era tan grande que nadie quiso comprometerse a aportar. El 26 de febrero el Banco fue declarado insolvente.
Cuando se terminó de auditar el agujero se contaron $ 1,300 millones, el doble del capital del Banco. La institución fue liquidada y adquirida por el grupo holandés ING por un dólar. Tras unos días de rocambolesca huida, Leeson fue capturado en el aeropuerto de Frankfurt, tratando de ocultar su identidad detrás de una gorra y gafas. Extraditado a Singapur fue condenado a 6 años de cárcel.
¿Qué había pasado? Leeson había estado perdiendo dinero desde el primer momento. Pero había logrado ocultar sus pérdidas, transfiriendo las mismas a la cuenta 88888, una cuenta contable creada para compensar errores de contabilidad, cuyo saldo no afectaba los reportes de gestión enviados a Londres. Por ejemplo, en 1994, el Banco creía que estaba ganando $ 150 millones cuando en realidad estaba perdiendo $ 300 millones.
Leeson había utilizado otras técnicas para ocultar su fraude. Falsificar faxes, recortando y pegando (literalmente), firmas de unos documentos en otros para simular la autorización de ciertas transacciones. Además, había empleado dinero de los márgenes de las comisiones para reinvertirlos en compras de activos. Pero sobre todo, siguiendo la lógica del jugador compulsivo, a medida que aumentaban las pérdidas doblaba la apuesta. Las pérdidas de los dos primeros meses de 1995, habían sido catastróficas.
Muchos ven al caso Leeson como un ejemplo de escándalo financiero, de los que ocurren cada cierto tiempo, y seguirán ocurriendo en el negocio bancario. Y lo es. No obstante, creo que es un buen ejemplo de cómo un equipo directivo entregó todos los recursos y la autonomía que demandaba a una línea de negocio que creía disrruptiva en valor (pero que no entendía muy bien como funcionaba).
Leeson, con sus trampas y engaños, consiguió crear la ilusión de innovación disrruptiva, y los directivos de Barings no fueron capaces de dilucidar si esta era real o no, y tampoco prepararon un plan de contingencia. Trataron cualquier límite como una traba para el negocio. Creyeron en el discurso del experto (como contaba en este post anterior sobre Michel Cimino) y no fueron capaces de analizarlo críticamente o cotejarlo con otras voces autorizadas. En definitiva, creyeron lo que querían creer.
PD. Leeson cumplió su condena, superando incluso un cáncer de colon contraído en esa época y se radicó en Irlanda. Escribió dos libros relatando su experiencia. Fue CFO y CEO de un club de fútbol. Actualmente es un frecuente conferencista y profesor universitario.
Más información:
http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/banksandfinance/11425522/Twenty-years-on-is-Nick-Leeson-really-sorry-for-breaking-the-bank.html
https://www.theguardian.com/business/from-the-archive-blog/2015/feb/24/nick-leeson-barings-bank-1995-20-archive
En poco tiempo, Leeson revolucionó el negocio de Barings. La pequeña oficina de Singapur empezó a reportar grandes ganancias comerciando con futuros basados en la evolución del índice Nikkei japonés, referencia del mercado asiático. Sólo en 1992, Leeson obtuvo ganancias por 15 millones de dólares, un 10% del beneficio total del Banco.
Los directivos de Barings en Londres estaban asombrados. Muy conservadores y tradicionales no entendían muy bien como funcionaba el complejo negocio de los derivados financieros, una innovación surgida en los ´80, y Leeson los convenció de que había encontrado un método para obtener una gran rentabilidad, en un negocio nuevo para el Banco.
Tradicionalmente el banco compraba, a nombre de sus clientes, futuros de acciones de empresas japonesas cotizadas en Osaka y las vendía en Singapur un poco más alto, ganando una pequeña diferencia de precio. Pero Leeson los convenció que más valía retener por más tiempo los valores, apostando al alza o a la baja, para multiplicar así las comisiones (pero asumiendo un enorme riesgo).
Leeson recibió todo el apoyo de la dirección para hacer crecer su negocio. Se le permitió tomar las decisiones de compra/venta, mientras al mismo tiempo era responsable del análisis de riesgo y de la contabilidad de las operaciones (funciones normalmente ejercidas por personas diferentes). Aunque los auditores advirtieron de esta falla de control, la Dirección hizo caso omiso de ello.
Al principio, los Directivos seguían viendo el negocio del banco como un negocio de comisiones. El dinero que el broker negociaba con futuros del Nikkei 250 era dinero de los clientes del banco, en quien habían delegado su gestión, lo cual limitaba el riesgo financiero en su perspectiva. Pero viendo los beneficios obtenidos, creyeron que el propio banco podría ganar operando con algo de dinero propio.
Durante los años 1993 y 1994, la rentabilidad continuó en ascenso, al igual que la estrella de Leeson, que había mejorado su salario, vivía en un lujoso apartamento que costaba $ 6,000 al mes, navegaba en su propio yate y tenía grandes gastos de representación. Pero todo daba igual porque generaba mucho dinero para los accionistas. A principios de 1995, el volumen gestionado era tan alto que la autoridad bursátil de Singapur (SINEX), envió una advertencia al Banco para que pusiera un límite a su riesgo. Aún así, la fé en Leeson era tan grande que consiguió que Barings le transfiriera otros 1,000 millones de U$S para seguir operando.
A mediados de febrero de 1995, Barings anunció la que sus ganancias del año 1994, habían crecido un asombroso 54% respecto al año anterior, con una cifra récord de negocios. Todo parecía ir bien cuando el 23 de febrero de ese año, Peter Barings recibió un extraño fax. Leeson le decía que estaba enfermo y que quería dejar el Banco.
No hubo forma de encontrar a Leeson para hablar con él. Preocupados, los directivos del Banco autorizaron a forzar la puerta de su oficina. Entre otras cosas, encontraron un bote de pegamento, unas tijeras, una cantidad de papel carta sin membrete y una misteriosa nota que decía "I´m sorry". ¿Qué estaba pasando? Decidieron ir un poco más allá e investigar los últimos compromisos asumidos por el gerente desaparecido.
La sorpresa fue mayúscula cuando se dieron cuenta de que Leeson había asumido una deuda a pagar a corto plazo de casi $ 750 millones. Sólo en los últimos 3 meses, el trader había comprado 20,000 contratos a futuro por un valor promedio $ 180,000, apostando por una subida del índice Nikkei. Pero este en lugar de subir se había desplomado y ahora tocaba asumir las pérdidas.
Cuando la información llegó a Londres se desató el pánico. No sólo el Banco carecía de dinero líquido para hacer frente a los pagos sino que también los auditores de Singapur, alertaban que esto era sólo la punta del iceberg, que el total del "agujero" no se podía aun determinar, aumentando exponencialmente el riesgo de la entidad.
Barings tuvo que acudir de urgencia al Banco de Inglaterra, a solicitar un rescate de última hora. Este reunió a los principales banqueros de la City para intentar compartir el salvataje con el sector privado, pero la incertidumbre en las cifras del banco era tan grande que nadie quiso comprometerse a aportar. El 26 de febrero el Banco fue declarado insolvente.
Cuando se terminó de auditar el agujero se contaron $ 1,300 millones, el doble del capital del Banco. La institución fue liquidada y adquirida por el grupo holandés ING por un dólar. Tras unos días de rocambolesca huida, Leeson fue capturado en el aeropuerto de Frankfurt, tratando de ocultar su identidad detrás de una gorra y gafas. Extraditado a Singapur fue condenado a 6 años de cárcel.
¿Qué había pasado? Leeson había estado perdiendo dinero desde el primer momento. Pero había logrado ocultar sus pérdidas, transfiriendo las mismas a la cuenta 88888, una cuenta contable creada para compensar errores de contabilidad, cuyo saldo no afectaba los reportes de gestión enviados a Londres. Por ejemplo, en 1994, el Banco creía que estaba ganando $ 150 millones cuando en realidad estaba perdiendo $ 300 millones.
Leeson había utilizado otras técnicas para ocultar su fraude. Falsificar faxes, recortando y pegando (literalmente), firmas de unos documentos en otros para simular la autorización de ciertas transacciones. Además, había empleado dinero de los márgenes de las comisiones para reinvertirlos en compras de activos. Pero sobre todo, siguiendo la lógica del jugador compulsivo, a medida que aumentaban las pérdidas doblaba la apuesta. Las pérdidas de los dos primeros meses de 1995, habían sido catastróficas.
Muchos ven al caso Leeson como un ejemplo de escándalo financiero, de los que ocurren cada cierto tiempo, y seguirán ocurriendo en el negocio bancario. Y lo es. No obstante, creo que es un buen ejemplo de cómo un equipo directivo entregó todos los recursos y la autonomía que demandaba a una línea de negocio que creía disrruptiva en valor (pero que no entendía muy bien como funcionaba).
Leeson, con sus trampas y engaños, consiguió crear la ilusión de innovación disrruptiva, y los directivos de Barings no fueron capaces de dilucidar si esta era real o no, y tampoco prepararon un plan de contingencia. Trataron cualquier límite como una traba para el negocio. Creyeron en el discurso del experto (como contaba en este post anterior sobre Michel Cimino) y no fueron capaces de analizarlo críticamente o cotejarlo con otras voces autorizadas. En definitiva, creyeron lo que querían creer.
PD. Leeson cumplió su condena, superando incluso un cáncer de colon contraído en esa época y se radicó en Irlanda. Escribió dos libros relatando su experiencia. Fue CFO y CEO de un club de fútbol. Actualmente es un frecuente conferencista y profesor universitario.
Más información:
http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/banksandfinance/11425522/Twenty-years-on-is-Nick-Leeson-really-sorry-for-breaking-the-bank.html
https://www.theguardian.com/business/from-the-archive-blog/2015/feb/24/nick-leeson-barings-bank-1995-20-archive
viernes, 3 de junio de 2016
Walt Disney y el (duro) aprendizaje de gestionar la transformación
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| La extraña imagen de un Mickey Mouse agresivo (Steamboat Willie, 1928) |
En un post anterior, hemos comentado aspectos organizativos de la función de innovación, sobre todo en el ámbito de grandes instituciones. Hemos visto como la mejor práctica parece ser manejar diferentes ideas en paralelo, por lo menos en las etapas más tempranas (cuanto más temprano fallen, menos costoso el fracaso), con reglas comunes para todas, equipos diferentes y un "arbitraje" no muy intervencionista por el líder de la función de innovación.
También hemos visto, como la personalidad (o el propio ego) del responsable de innovación puede influir negativamente en el proceso, a veces con efectos catastróficos. Estos casos no son en absoluto infrecuentes, sin importar cuanto talento o capacidad de trabajo tenga este líder, pero tampoco son inevitables.
Un antiguo jefe solía decir que "formar un buen jefe de proyecto cuesta 500,000 euros". Pero no se refería a los costes de formación, sino a las pérdidas que la empresa debía afrontar por los fallos de un líder novato. Siendo realistas, no muchas organizaciones son capaces de soportar el coste económicos y de imagen, ocasionado por estos fracasos.
Una de las mejores formas de evitar fallos catastróficos en la gestión de la innovación es el estudio de la experiencia de los grandes líderes, un aspecto cada vez más frecuente en las escuelas de negocios, que entroncan las Ciencias de la Administración con la Historia. Muchos líderes han dejado bien documentados sus fracasos, las lecciones que aprendieron de ellos y como evolucionaron para evitar que volvieran a suceder. Uno de estos casos es el de Walt Disney.
En
1928, The Disney Brothers Company era una empresa de éxito. Después de
sus dificultosos comienzos en Kansas City, Walt Disney había conseguido
desarrollar en el valle de California un negocio innovador y en
crecimiento en el sector del cine de animación, con el inestimable apoyo
e inspiración de su hermano Roy.
Entre 1923 y 1927, Disney Brothers había transformado el negocio
de la animación produciendo 6 películas de la serie Alice Comedies,
que combinaban personajes reales con un fondo "dibujado": todo un
prodigio para la época, además de un éxito de crítica y taquilla. Este
logro llevó a que el gigante Universal Pictures solicitara al
distribuidor exclusivo de Disney, Charles Mintz, nuevo material de
animación para ser comercializado a través de su red.
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| Fotograma de uno de los cortos de Alice Comedies |
Así, Disney firmó un jugoso contrato con Universal y se puso a trabajar en el proyecto. Junto con su animador principal, Ub Iwerks, decidieron que el personaje sería un conejo (había demasiados gatos animados en el mercado) y presentaron sus primeros bocetos, pruebas e ideas de producción. La Universal decidió llamar Oswald al nuevo personaje. El estreno fue el 27 de septiembre de 1927 con Trolley Troubles. Otra vez, fue bendecido por crítica y público. Desde entonces, se estrenaría un corto de 5-6 minutos cada dos semanas, nueve en todo 1927.
Aunque en la superficie todo parecía ir bien, la realidad para el equipo de Disney era muy distinta. Walt exigía una lealtad absoluta a su persona y empleaba mano dura con sus empleados. "A no ser que uno estuviese al 100% con Walt, a no ser que viviera para él, trabajando por él, él pensaría que lo estaba traicionando", relató Hugh Harman, uno de los grandes dibujantes del estudio.
El estilo de dirección de Walt Disney estaba siendo cuestionado. Solía transmitir a sus empleados que estaban "sobrepagados", criticaba sin piedad sus trabajos y les decía que tenían "mucho que aprender" de...Walt Disney. Además, estallaron las peleas internas. Todos querían ser productores e imponer sus ideas y luchaban contra los otros. En palabras de uno de ellos, la empresa era un "rincón de lucha y vejación".
Y estamos hablando de grandes innovadores, que fueron parte de la era de oro de la animación. En el staff estaban, entre otros, Friz Freleng (creador luego de la "Pantera Rosa"), Carman Maxwell, Hugh Harman y Rudolf Ising (luego creadores de un estilo propio y de los departamentos de animación de la Warner y la MGM).
La consecuencia de esta situación fue nefasta para Disney. El distribuidor, Mintz, vio la oportunidad de hacerse con el control total del producto y excluir al propio Disney (que le costaba muy caro). En forma no muy discreta se aproximó en forma directa a los dibujantes uno por uno y les ofreció unirse a un nuevo estudio, dirigido por él (y sin Walt). Casi todos aceptaron.
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| Cartel del primer corto de "Oswald", producido por Disney para la Universal |
Walt Disney se quedó, en un momento, sin producto (que pertenecía a la Universal) y sin capacidad de producirlo (todo el know-how estaba en el equipo que ahora trabajaba para Mintz). Disney Brothers ya no era una pieza necesaria para el negocio. Sus ingresos se esfumaron repentinamente.
Walt se sobrepuso. Entre él, su hermano Roy y el fiel Ub Iwerks transformaron la compañía con otra genial creación: el primer corto de animación sonoro en Mayo de 1928. "Steamboat Willie" fue, además, la presentación en sociedad de Mickey Mouse, cuyo éxito rápidamente opacó al conejo Oswald.
Disney había salvado la Compañía y comenzado un nuevo ciclo de rápido crecimiento. Encontró un nuevo distribuidor, Pat Powers (ex Universal), contrató nuevos dibujantes, a un gran Director Musical (Carl Stalling), y los cortos sonoros de Mickey se difundieron por todo el país, seguidos de la nueva serie Silly Simphonies. Pero al poco tiempo reincidió en los viejos errores.
A partir de 1930, Walt presionó a Iwerks y sus dibujantes para aumentar la productividad y los beneficios...consiguiendo sólo que estos se marcharan a una productora creada por...el distribuidor Pat Powers. La misma historia que dos años antes. Stalling dimitió pensando que la compañía se hundiría y, para completar el cuadro, Disney sufrió un colapso nervioso en octubre de 1931 y debió dejar de trabajar por un tiempo. Había que volver a empezar.
Este segundo fracaso le llevó a un profundo proceso interno de reflexión. Durante estos meses de descanso, Disney viajó por Cuba, México y Centroamérica y tuvo mucho tiempo para pensar. Al volver algo había cambiado. Tenía la misma resolución que antes, pero estaba decidido a cambiar,a evolucionar como gestor.
Esta vez, Disney tenía un producto propio para explotar: Mickey Mouse. Tercerizó la distribución en Columbia Pictures y consiguió difusión nacional e internacional. Contrató a nuevos dibujantes y en 1932, siempre atento a los cambios tecnológicos, incorporó el Technicolor a sus producciones animadas con Flowers and Trees, ganadora del Oscar en ese año. En 1933 volvió a ganar el Oscar a la Mejor Producción Animada por Los Tres Cerditos.
El éxito le volvía a sonreir, pero ahora Disney había cambiado sustancialmente la forma de gestionar su empresa. Contrató más dibujantes que antes, creando departamentos especializados, e incluso creó un área de "story" (guión), aislada de la producción, donde se preparaban los argumentos de las películas. Esto contribuyó a clarificar los roles y reducir la fricción interna.
Además, decidió incrementar sustancialmente la inversión en la formación de los artistas, enviándolos a la Academia Chounard, contrató modelos animales y humanos para hacer experimentación y reproducir sus movimientos en forma más realista, y siguió investigando en mejores cámaras que agregaran perspectiva y profundidad a la imagen. Todas estas mejoras se notaron en la producción del primer largometraje animado de la historia: Blancanieves, estrenado en la Navidad de 1937, con un éxito descomunal.
Desde ese momento, Disney consiguió un modelo de crecimiento sostenido que duraría hasta su muerte en 1966 y continua 50 años después. La compañía prosperó y se transformó en una de las importantes del mundo, tanto por su tamaño, como por su influencia en la cultura popular (¿Quién no ha sido influenciado en su infancia por Disney?) ¿Cómo consiguió esto un hombre que había sufrido dos grandes fracasos, por su inflexibilidad e incapacidad para gestionar al equipo?
Walt Disney supo evolucionar. Supo aprender de sus errores y rectificar. Se volvió más humilde y más accesible. En su tercera etapa, dedicó mucho más tiempo a pensar y definir las líneas maestras de la compañía (lo realmente importante), que a meterse en los detalles de los dibujos, de los guiones y de la investigación técnica. También dejó las tareas comerciales y de gestión en manos profesionales.
Al mismo tiempo, invirtió mucho en generar un mejor clima de trabajo, basado en actividades lúdicas, grupales, en las que participaba como uno más. Logró un buen balance entre artistas y administradores, manteniéndose como árbitro de las decisiones importantes.
Y, por supuesto, no todos sus proyectos e ideas fueron exitosos. Como es normal, alternó éxitos y con sonoros fracasos, pero él y la organización aprendieron a sobrellevarlos y desarrollar uno de los modelos de negocio más sostenibles en el tiempo.
Es verdad, muchas veces los líderes exitosos tienen a confiar sólo en si mismos. A encerrarse en su ego y a considerar que si han tenido éxito ha sido por su gran capacidad o fuerza de voluntad. Por eso muchas veces tienden a rechazar cualquier cosa que vaya contra su forma de pensar. Quizás no se dan cuenta que el éxito, sobre todo, el éxito "rompedor" sólo se da en escasísimas oportunidades y que lo normal al intentar cosas nuevas es...fracasar. Disney consiguió salir de ese "mundo interior" y entenderlo, creando una maravillosa compañía que sigue asombrando, día a día.
Y, por supuesto, no todos sus proyectos e ideas fueron exitosos. Como es normal, alternó éxitos y con sonoros fracasos, pero él y la organización aprendieron a sobrellevarlos y desarrollar uno de los modelos de negocio más sostenibles en el tiempo.
Es verdad, muchas veces los líderes exitosos tienen a confiar sólo en si mismos. A encerrarse en su ego y a considerar que si han tenido éxito ha sido por su gran capacidad o fuerza de voluntad. Por eso muchas veces tienden a rechazar cualquier cosa que vaya contra su forma de pensar. Quizás no se dan cuenta que el éxito, sobre todo, el éxito "rompedor" sólo se da en escasísimas oportunidades y que lo normal al intentar cosas nuevas es...fracasar. Disney consiguió salir de ese "mundo interior" y entenderlo, creando una maravillosa compañía que sigue asombrando, día a día.
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| Walt Disney, después de sus dos fracasos en 1935 |
martes, 31 de mayo de 2016
La confianza en cloud no es el problema, sino entender su valor diferencial
Nuevo artículo publicado en el blog "A un Click de las TIC".
http://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/la-confianza-en-cloud/
lunes, 25 de abril de 2016
La organización de innovación: clave de la transformación digital
(Versión en inglés aquí / English version here)
En otros posts anteriores hemos comentado muchos errores comunes en la práctica de la innovación en las Grandes Empresas. Hemos visto como debemos elegir muy bien el perfil de quién va a guiar el proceso de innovación, evitando a los presuntos "innovadores seriales". También hemos analizado la necesidad de establecer mecanismos de control administrativo (incluso en campos muy especializados, como el cine) y de evitar que los tiempos de desarrollos sean tan largos que anulen la innovación (como en el caso del Ford Edsel).
En otros posts anteriores hemos comentado muchos errores comunes en la práctica de la innovación en las Grandes Empresas. Hemos visto como debemos elegir muy bien el perfil de quién va a guiar el proceso de innovación, evitando a los presuntos "innovadores seriales". También hemos analizado la necesidad de establecer mecanismos de control administrativo (incluso en campos muy especializados, como el cine) y de evitar que los tiempos de desarrollos sean tan largos que anulen la innovación (como en el caso del Ford Edsel).
Actualmente, uno los temas de debate en las Grandes Empresas es la jerarquía y de las atribuciones que debiera tener el área de innovación, en medio de la actual época de "transformación digital" en la que estamos inmersos. Como toda nueva realidad, no hay un enfoque único probado y las diferentes empresas ensayan diferentes soluciones y van comprobando los resultados.
En el pasado, el área de innovación normalmente no participaba en la primera línea de la organización. Para muchas empresas era un área aislada de la cual, de tanto en tanto, surgía un nuevo producto o idea, que pasaba a las líneas de producción. Este enfoque es factible mientras los ciclos de desarrollo durante mucho tiempo, normalmente años.
Actualmente, con ciclos de desarrollo tan cortos como unas semanas o meses, la innovación pasa a estar en el "corazón" del negocio. Los "roadmaps" de producto están en permanente revisión y priorización para aprovechar oportunidades y responder a la competencia, lo que requiere una gran integración con las líneas de producción, la fuerza de ventas, marketing y con alta dirección.
Algunas empresas han respondido creando la figura del "Chief Digital Officer", un puesto ejecutivo de primera línea con la función de realizar esta vital tarea de integración entre las áreas de innovación "digital" y el negocio tradicional. Otras organizaciones han optado por mantener su estructura tradicional pero seleccionando ejecutivos de perfil "digital" o "innovador" para sus puestos de primer nivel. En algunos casos, han jerarquizado la función de TI con un doble rol: "fluid IT" (para soportar los productos/canales digitales) y "core IT" (para soportar los procesos de negocios tradicionales). O han creado una compañía separa, con procesos más ágiles y un liderazgo independiente.
En cualquiera de los modelos uno de los principales problemas pasa por definir procesos de gestión que faciliten la innovación y la incorporación de estas innovaciones al catálogo de productos, servicios y canales de la Compañía.
Está ampliamente probado que implantar un proceso sostenible de innovación requiere que distintos equipos evolucionen sus ideas por separado y tomen decisiones
autónomas dentro de cada proyecto, basados en unas pautas comunes de
desarrollo (tiempos, presupuestos), transformándose una cultura de empresa. El líder sólo debe "arbitrar" en los momentos clave de decisiones de recursos entre
proyectos, pero dejar que cada equipo triunfe o fracase, según sus ideas. Como se sabe, en la innovación muy pocas iniciativas tienen éxito y es de los fracasos, de donde se obtiene la mayor experiencia, para un éxito futuro.
Sin embargo, la influencia relativa del responsable de innovación en la organización (con el título que sea) puede llevar a algunas deformaciones que, a veces se traducen en errores catastróficos. Esto ocurre cuando el líder se involucra en los detalles de cada proyecto y aunque aporte un gran
conocimiento e ideas, suele descartar las no coincidan con su criterio, asignando los recursos según su agenda personal. El éxito es de él y el
fracaso es de él. Finalmente, todas las propuestas de desarrollo y las decisiones importantes de innovación pasan por una sola persona: él mismo.
Esta situación es bastante común. Todos conocemos algunos casos en el mundo de los negocios. Incluso innovadores disrruptivos como Jobs, Disney or Edison fueron un problema para sus compañías en algún momento de sus vidas, pero quizás es más fácil de entender a través de uno de los más dramáticos: General Erich Ludendorff.
Esta situación es bastante común. Todos conocemos algunos casos en el mundo de los negocios. Incluso innovadores disrruptivos como Jobs, Disney or Edison fueron un problema para sus compañías en algún momento de sus vidas, pero quizás es más fácil de entender a través de uno de los más dramáticos: General Erich Ludendorff.
Era el subjefe de Estado Mayor del Ejército del Imperio Alemán en la I GM entre 1916 y 1918. Para esa fase de la contienda era evidente para ganar la guerra Alemania necesitaba innovar y desarrollar armas y tácticas superiores a las de sus enemigos, dado que, a igualdad de ellas, perdería irremisiblemente dada su inferioridad de recursos humanos y materiales, respecto de la Entente (Francia, el Imperio Británico, Rusia e Italia).
A primera vista, Ludendorff reunía todos los requisitos para esta tarea. Era un verdadero experto en armas y táctica, con las mejores cualificaciones y más de 20 años de experiencia. En 1914, durante la batalla de Lieja, al caer el jefe de una Brigada de Infantería había asumido el mando y llevado a sus hombres a la victoria, con un brillante e innovador uso de la artillería. En el Frente Oriental, había dirigido brillantemente a los ejércitos alemanes derrotando a los rusos en grandes batallas, utilizando innovadoras tácticas de maniobra y haciendo un uso excelente de las nuevas tecnologías de transmisión e intercepción de las comunicaciones inalámbricas.
Además, Ludendorff era un hombre idolatrado por sus subordinados. Tenía un caráctar afable y abierto, les gustaban las conversaciones informales, practicando el "tuteo" (algo raro en un Ejército tan tradicional). No tenía ningún prurito en dialogar con oficiales varios rangos inferiores y escuchar sus ideas. Trabajaba sin descanso 16 horas por día sin licencias. Finalmente, pertenecía a una familia de "clase media", hecho a si mismo por su propia excelencia profesional. Es decir, no era un aristócrata con títulos "heredados" como sus antecesores, los Generales Von Moltke y Falkenhayn.
Para cumplir sus nuevas responsabilidades, Ludendorff exigió los más amplios poderes de que hubiese gozado antes un jefe de Estado Mayor. Su autoridad de extendió a los asuntos civiles: la producción industrial, la gestión de mano de obra, la política de comunicación y propaganda (incluyendo la producción de películas), la política interna, los temas policiales, los servicios secretos y las relaciones exteriores. Y por supuesto avanzó sobre los desarrollos de armamentos, las atribuciones de la Marina y otros.
El General no quería que ningún detalle escapara a su control. Así que desarrolló un sistema de comunicaciones centralizado por el cual el Estado Mayor a miles de kilómetros en la retaguardia podía comunicarse con cualquier unidad del frente. Asimismo, conversaba habitualmente con oficiales de rango de Mayor o Capitán en la línea de batalla para recoger sus "impresiones" y darles órdenes directas.
En el ámbito de la doctrina militar, Ludendorff supervisó personalmente el desarrollo de un nuevo manual de tácticas de infantería (redactado por el Capitán Geyer y el Coronel Lossberg), y se preocupó por su impresión, difusión y el dictado de cursos de formación para oficiales y suboficiales.
En cuanto a los programas de armamento, el General apostó por el desarrollo de armas de infantería para asalto a trincheras (lanzallamas, fusiles ametralladores, granadas de mano) y la utilización de gases venenosos (ya comenzados en 1915). Asimismo, apoyó entusiastamente el programa de construcción de submarinos, en detrimento de la flota de superficie, y ordenó la "guerra submarina sin restricciones". En general, transformó la industria alemana para una "economía de guerra", aumentando la producción de materiales estratégicos, a cambio de reducir el aprovisionamiento a la población civil.
En el campo diplomático, Ludendorff propuso al Gobierno de México una alianza militar con la idea de distraer a los EE.UU. en una guerra local, que evitar su intervención en el continente europeo, a cambio de la recuperación de California, Arizona y Nuevo México. Además, colaboró con Vladimir Lenin, ayudándole a regresar Rusia para que este liderara una insurrección contra el Gobierno Parlamentario de Kerenski e hiciera la paz con Alemania, con el objetivo de privar a la Entente de los valiosos recursos del país del Este.
Como se ve eran todas ideas radicales, innovadoras, esperables de un hombre con estas características. Sin embargo, los resultados fueron...desastrosos. Veamos:
- Al apostar por el desarrollo de tácticas de asalto de infantería, Ludendorff dejó de lado el desarrollo de tanques, que minimizaba. En el momento decisivo de la guerra, Alemania tenía 10 tanques contra ¡800! de sus enemigos. Aunque sus hombres consiguieran romper la línea de trincheras carecían un arma que les permitiera avanzar rápidamente y con protección. Fueron los tanques los que decidieron la suerte del Frente Occidental, contra Alemania.
- La gestión centralizada de las batallas privó a los oficiales de iniciativa, retrasando la toma de decisiones. Además, el sistemático "puenteo" de los niveles de mando generó malestar en algunos generales, aumentando el "temor al fracaso", y reduciendo su ascendencia entre sus subordinados más jóvenes.
- La guerra submarina no produjo los efectos deseados. La Entente logró sobreponerse a las pérdidas con el sistema de convoyes y la Flota de Superficie alemana (muy poderosa) fue completamente desperdiciada como arma estratégica.
- Para peor la guerra submarina y la oferta de alianza a México (torpemente comunicada...a través de la propia red inalámbrica de los EEUU), hizo que el Presidente Wilson llevara a su país a la guerra en las peores circunstancias posibles para Alemania, con el total apoyo de la opinión pública y la fuerza moral de sentirse agredidos.
- El regreso de Lenin provocó la caída del Gobierno ruso y la firma de la Paz, como se esperaba, pero los ecos de la revolución bolchevique llegaron a la propia Alemania, aumentando la conflictividad laboral y hasta la indisciplina en el Ejército.
- La "militarización" de las industrias empeoró radicalmente las condiciones de vida de los trabajadores, impulsando más la conflictividad, y de la población civil en general, con desabastecimiento de productos básicos, energía, calefacción y, finalmente, hambrunas.
En los últimos meses de la guerra, Ludendorff llegó a trabajar 19 a 23 horas diarias, y hay testimonios de que sufría varias patologías relacionadas con el stress y el agotamiento. Incluso sus hombres más cercanos se volvieron críticos hacia él, destacando sus errores tácticos.
Con la guerra ya perdida en septiembre de 1918, el General tomó una decisión final: si la guerra se perdía no sería por su culpa. Y, abandonando las cuestiones más propiamente militares, se volcó a salvar al Ejército y a su propia imagen del escarnio público. Utilizando los medios de propaganda que había desarrollado entre 1916 y 1918 (estos si habían funcionado bien), lanzó una brutal campaña para difundir la idea de que el Ejército había sido "traicionado" por políticos, empresarios y agitadores: fue la leyenda de la "puñalada trapera", que años después utilizaría Hitler, como herramienta de propaganda para sostener su régimen y depurar a sus opositores.
(¿Podría Alemania haber tenido un mejor resultado con otro líder? Teniendo en cuenta el escaso margen por el que se decidió la contienda es probable que un liderazgo más prudente hubiese conseguido mejores resultados. Posiblemente no ganar la guerra, pero si obtener una paz menos onerosa que la del Tratado de Versalles).
En definitiva, el líder más apto, el más capacitado técnicamente es capaz de llevar al fracaso sonado, si le da el poder absoluto. Puede ser un regalo envenenado para si mismo. Una sola persona, por más talento que tenga, es incapaz de pensar en variedad de materias con mayor claridad y acierto, que un equipo de especialistas menos capacitados individualmente. Es la amplitud de criterios, la cobertura de un más amplio rango de posibilidades lo que hace más factible el éxito, no el foco concentrado en una persona o agenda personal que es una apuesta a todo o nada. Suele resultar nada.
miércoles, 20 de abril de 2016
El caso Wakefield y los bulos que matan: los dispositivos, la seguridad y la salud
Nuevo artículo publicado hoy en el blog "Aun Click de las TIC",
http://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/bulos-seguridad-dispositivos-salud/
martes, 19 de abril de 2016
La cuarta lección de Talento Generoso
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| Dos de los jóvenes participantes Cristina Ruiz Almagro (líder de proyecto) y Manuel Liébana Soto, recibiendo su reconocimiento del pase a 2da Fase (Foto: Thinkbigjóvenes) |
En la primer semana de abril se cerró la fase piloto de la iniciativa "Talento Generoso", un proyecto que forma parte del programa "Think Big Jóvenes" de la Fundación Telefónica. En un primer post de LinkedIn, contaba que había sido seleccionado para "defender" la idea delante del jurado de "Think Big" entre otros 50 proyectos, para tener la posibilidad de conseguir su apoyo para la Segunda Fase.
Hoy, 17 de abril, nos enteramos que "Talento Generoso" ha sido elegido entre los 35 proyectos que siguen adelante.
Como decíamos, la idea es simple, funciona como un sistema de intercambio. Se registran dos grupos de individuos: jóvenes voluntarios y personas mayores. Los voluntarios asisten en tareas simples (no asistenciales) a las personas mayores (como hacer compras, ayudarlos a desplazarse) y estos les asisten aportando sus "talentos": aprendizaje de algún oficio, arte, idioma. Internet es la tecnología que posibilita la difusión, el registro y el "matching" de las ofertas de unos y otros.
Por supuesto, esto no excluye la captación de voluntarios y mayores, a través de asociaciones o centros de la Tercera Edad. Estos centros pueden adherirse y promover la participación entre sus miembros. En la experiencia piloto participó el Centro de Día de Personas Mayores de Las Torres de Cotilla en Murcia, y el grupo fundador de jóvenes (autores de la idea), forman parte de la Asociación CEOM de Murcia (www.asociacionceom.org). Sus nombres: Cristina Ruiz Almagro, Manuel Liébana Soto, Diego Parra Guirao.
Ahora bien, está idea fue íntegramente desarrollada y ejecutada por jóvenes con discapacidad intelectual.
De este piloto citaba tres grandes lecciones que había aprendido personalmente:
1. Cuando se habla de la "brecha digital" probablemente mostramos un cierto prejuicio. Los colectivos de "Talento Generoso" está muy alejados de lo hoy consideramos "alfabetizados digitales". Sin embargo, el piloto demuestra que pueden adaptarse y aprovechar la tecnología en su beneficio.
2. La tecnología digital no tiene por qué tener ciertos niveles educativos como prerrequisito. Y es una herramiento fundamental para el ascenso social. Con un esfuerzo de formación (mérito indudable de infatigables monitores, en este caso mérito de Mariví Álvarez y Lorenzo Carmona), hoy somos capaces de hacer productivos y hacer ganar autonomía a personas discapacitadas y a personas mayores, evitando que caigan en el asistencialismo.
3. ¡ Cuánto talento desperdiciado hay en nuestra sociedad ! Con una tecnología muy simple somos capaces de crear valor. Pensemos en las mejoras de calidad de vida que se gana con mayores mejor atendidos, sin hundir la renta familiar. Pensemos en la fuerza productiva que hay en colectivos de discapacitados, que podrían realizar tareas más complejas y útiles de las que hoy les damos oportunidad, y así también tener una idea de progreso personal.
En este fin de semana, he podido ver cómo los creadores de "Talento Generoso" tuvieron que superar otra cantidad de retos. Empezando por sacrificar otras actividades largamente preparadas y de gran ilusión, para pasar tres días fuera de casa en Madrid.
Luego, preparando una exposición pública, delante de jurado, y de sus competidores, en menos de una semana, con el desafío de presentar el proyecto en apenas 5 minutos de "pitch", cronometrados estrictamente. Explicar muy rápidamente para qué se solicita el apoyo de Think Big en una segunda fase: probar la usabilidad de dispositivos de contacto remoto, ampliar el alcance de proyecto fuera del área actual y, eventualmente, como aprovechar mejor los "contenidos educativos digitales" producidos por los mayores.
Finalmente, ejecutar la presentación con la presión de escuchar las exposiciones de otros 20 grupos. Todas ellas excelentes ideas (el nivel del exigencia del concurso es muy alto) y muchas ejecutadas por jóvenes profesionales con años de experiencia en Universidades, Institutos y Empresas.
Como decíamos antes, los creadores de "Talento Generoso" ya habían vencido en la primera batalla contra los prejuicios y las autolimitaciones, sólo con plantearse el proyecto. Hoy también han dado una muestra de responsabilidad, compromiso y profesionalidad y aprendí una cuarta lección:
4. Se puede competir con éxito, en la búsqueda de inversores, apoyos o usuarios, incluso con desventajas comparativas apreciables de formación, habilidades y capacidad de comunicación. Simplemente olvidarse de los artificios, no hay que pretender ser lo que uno no es, sino ser auténtico y exponer visceralmente la visión y los beneficios de la idea. Eso impacta más que un buen ppt, aumentado con Prezi, o un video editado por un director cinematográfico.
Nota: el primer mensaje que recibí después de felicitarles por el éxito fue: "Ahora a seguir trabajando". Pues eso.
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