(Versión en inglés aquí / English version here)
En otros posts anteriores hemos comentado muchos errores comunes en la práctica de la innovación en las Grandes Empresas. Hemos visto como debemos elegir muy bien el perfil de quién va a guiar el proceso de innovación, evitando a los presuntos "innovadores seriales". También hemos analizado la necesidad de establecer mecanismos de control administrativo (incluso en campos muy especializados, como el cine) y de evitar que los tiempos de desarrollos sean tan largos que anulen la innovación (como en el caso del Ford Edsel).
En otros posts anteriores hemos comentado muchos errores comunes en la práctica de la innovación en las Grandes Empresas. Hemos visto como debemos elegir muy bien el perfil de quién va a guiar el proceso de innovación, evitando a los presuntos "innovadores seriales". También hemos analizado la necesidad de establecer mecanismos de control administrativo (incluso en campos muy especializados, como el cine) y de evitar que los tiempos de desarrollos sean tan largos que anulen la innovación (como en el caso del Ford Edsel).
Actualmente, uno los temas de debate en las Grandes Empresas es la jerarquía y de las atribuciones que debiera tener el área de innovación, en medio de la actual época de "transformación digital" en la que estamos inmersos. Como toda nueva realidad, no hay un enfoque único probado y las diferentes empresas ensayan diferentes soluciones y van comprobando los resultados.
En el pasado, el área de innovación normalmente no participaba en la primera línea de la organización. Para muchas empresas era un área aislada de la cual, de tanto en tanto, surgía un nuevo producto o idea, que pasaba a las líneas de producción. Este enfoque es factible mientras los ciclos de desarrollo durante mucho tiempo, normalmente años.
Actualmente, con ciclos de desarrollo tan cortos como unas semanas o meses, la innovación pasa a estar en el "corazón" del negocio. Los "roadmaps" de producto están en permanente revisión y priorización para aprovechar oportunidades y responder a la competencia, lo que requiere una gran integración con las líneas de producción, la fuerza de ventas, marketing y con alta dirección.
Algunas empresas han respondido creando la figura del "Chief Digital Officer", un puesto ejecutivo de primera línea con la función de realizar esta vital tarea de integración entre las áreas de innovación "digital" y el negocio tradicional. Otras organizaciones han optado por mantener su estructura tradicional pero seleccionando ejecutivos de perfil "digital" o "innovador" para sus puestos de primer nivel. En algunos casos, han jerarquizado la función de TI con un doble rol: "fluid IT" (para soportar los productos/canales digitales) y "core IT" (para soportar los procesos de negocios tradicionales). O han creado una compañía separa, con procesos más ágiles y un liderazgo independiente.
En cualquiera de los modelos uno de los principales problemas pasa por definir procesos de gestión que faciliten la innovación y la incorporación de estas innovaciones al catálogo de productos, servicios y canales de la Compañía.
Está ampliamente probado que implantar un proceso sostenible de innovación requiere que distintos equipos evolucionen sus ideas por separado y tomen decisiones
autónomas dentro de cada proyecto, basados en unas pautas comunes de
desarrollo (tiempos, presupuestos), transformándose una cultura de empresa. El líder sólo debe "arbitrar" en los momentos clave de decisiones de recursos entre
proyectos, pero dejar que cada equipo triunfe o fracase, según sus ideas. Como se sabe, en la innovación muy pocas iniciativas tienen éxito y es de los fracasos, de donde se obtiene la mayor experiencia, para un éxito futuro.
Sin embargo, la influencia relativa del responsable de innovación en la organización (con el título que sea) puede llevar a algunas deformaciones que, a veces se traducen en errores catastróficos. Esto ocurre cuando el líder se involucra en los detalles de cada proyecto y aunque aporte un gran
conocimiento e ideas, suele descartar las no coincidan con su criterio, asignando los recursos según su agenda personal. El éxito es de él y el
fracaso es de él. Finalmente, todas las propuestas de desarrollo y las decisiones importantes de innovación pasan por una sola persona: él mismo.
Esta situación es bastante común. Todos conocemos algunos casos en el mundo de los negocios. Incluso innovadores disrruptivos como Jobs, Disney or Edison fueron un problema para sus compañías en algún momento de sus vidas, pero quizás es más fácil de entender a través de uno de los más dramáticos: General Erich Ludendorff.
Esta situación es bastante común. Todos conocemos algunos casos en el mundo de los negocios. Incluso innovadores disrruptivos como Jobs, Disney or Edison fueron un problema para sus compañías en algún momento de sus vidas, pero quizás es más fácil de entender a través de uno de los más dramáticos: General Erich Ludendorff.
Era el subjefe de Estado Mayor del Ejército del Imperio Alemán en la I GM entre 1916 y 1918. Para esa fase de la contienda era evidente para ganar la guerra Alemania necesitaba innovar y desarrollar armas y tácticas superiores a las de sus enemigos, dado que, a igualdad de ellas, perdería irremisiblemente dada su inferioridad de recursos humanos y materiales, respecto de la Entente (Francia, el Imperio Británico, Rusia e Italia).
A primera vista, Ludendorff reunía todos los requisitos para esta tarea. Era un verdadero experto en armas y táctica, con las mejores cualificaciones y más de 20 años de experiencia. En 1914, durante la batalla de Lieja, al caer el jefe de una Brigada de Infantería había asumido el mando y llevado a sus hombres a la victoria, con un brillante e innovador uso de la artillería. En el Frente Oriental, había dirigido brillantemente a los ejércitos alemanes derrotando a los rusos en grandes batallas, utilizando innovadoras tácticas de maniobra y haciendo un uso excelente de las nuevas tecnologías de transmisión e intercepción de las comunicaciones inalámbricas.
Además, Ludendorff era un hombre idolatrado por sus subordinados. Tenía un caráctar afable y abierto, les gustaban las conversaciones informales, practicando el "tuteo" (algo raro en un Ejército tan tradicional). No tenía ningún prurito en dialogar con oficiales varios rangos inferiores y escuchar sus ideas. Trabajaba sin descanso 16 horas por día sin licencias. Finalmente, pertenecía a una familia de "clase media", hecho a si mismo por su propia excelencia profesional. Es decir, no era un aristócrata con títulos "heredados" como sus antecesores, los Generales Von Moltke y Falkenhayn.
Para cumplir sus nuevas responsabilidades, Ludendorff exigió los más amplios poderes de que hubiese gozado antes un jefe de Estado Mayor. Su autoridad de extendió a los asuntos civiles: la producción industrial, la gestión de mano de obra, la política de comunicación y propaganda (incluyendo la producción de películas), la política interna, los temas policiales, los servicios secretos y las relaciones exteriores. Y por supuesto avanzó sobre los desarrollos de armamentos, las atribuciones de la Marina y otros.
El General no quería que ningún detalle escapara a su control. Así que desarrolló un sistema de comunicaciones centralizado por el cual el Estado Mayor a miles de kilómetros en la retaguardia podía comunicarse con cualquier unidad del frente. Asimismo, conversaba habitualmente con oficiales de rango de Mayor o Capitán en la línea de batalla para recoger sus "impresiones" y darles órdenes directas.
En el ámbito de la doctrina militar, Ludendorff supervisó personalmente el desarrollo de un nuevo manual de tácticas de infantería (redactado por el Capitán Geyer y el Coronel Lossberg), y se preocupó por su impresión, difusión y el dictado de cursos de formación para oficiales y suboficiales.
En cuanto a los programas de armamento, el General apostó por el desarrollo de armas de infantería para asalto a trincheras (lanzallamas, fusiles ametralladores, granadas de mano) y la utilización de gases venenosos (ya comenzados en 1915). Asimismo, apoyó entusiastamente el programa de construcción de submarinos, en detrimento de la flota de superficie, y ordenó la "guerra submarina sin restricciones". En general, transformó la industria alemana para una "economía de guerra", aumentando la producción de materiales estratégicos, a cambio de reducir el aprovisionamiento a la población civil.
En el campo diplomático, Ludendorff propuso al Gobierno de México una alianza militar con la idea de distraer a los EE.UU. en una guerra local, que evitar su intervención en el continente europeo, a cambio de la recuperación de California, Arizona y Nuevo México. Además, colaboró con Vladimir Lenin, ayudándole a regresar Rusia para que este liderara una insurrección contra el Gobierno Parlamentario de Kerenski e hiciera la paz con Alemania, con el objetivo de privar a la Entente de los valiosos recursos del país del Este.
Como se ve eran todas ideas radicales, innovadoras, esperables de un hombre con estas características. Sin embargo, los resultados fueron...desastrosos. Veamos:
- Al apostar por el desarrollo de tácticas de asalto de infantería, Ludendorff dejó de lado el desarrollo de tanques, que minimizaba. En el momento decisivo de la guerra, Alemania tenía 10 tanques contra ¡800! de sus enemigos. Aunque sus hombres consiguieran romper la línea de trincheras carecían un arma que les permitiera avanzar rápidamente y con protección. Fueron los tanques los que decidieron la suerte del Frente Occidental, contra Alemania.
- La gestión centralizada de las batallas privó a los oficiales de iniciativa, retrasando la toma de decisiones. Además, el sistemático "puenteo" de los niveles de mando generó malestar en algunos generales, aumentando el "temor al fracaso", y reduciendo su ascendencia entre sus subordinados más jóvenes.
- La guerra submarina no produjo los efectos deseados. La Entente logró sobreponerse a las pérdidas con el sistema de convoyes y la Flota de Superficie alemana (muy poderosa) fue completamente desperdiciada como arma estratégica.
- Para peor la guerra submarina y la oferta de alianza a México (torpemente comunicada...a través de la propia red inalámbrica de los EEUU), hizo que el Presidente Wilson llevara a su país a la guerra en las peores circunstancias posibles para Alemania, con el total apoyo de la opinión pública y la fuerza moral de sentirse agredidos.
- El regreso de Lenin provocó la caída del Gobierno ruso y la firma de la Paz, como se esperaba, pero los ecos de la revolución bolchevique llegaron a la propia Alemania, aumentando la conflictividad laboral y hasta la indisciplina en el Ejército.
- La "militarización" de las industrias empeoró radicalmente las condiciones de vida de los trabajadores, impulsando más la conflictividad, y de la población civil en general, con desabastecimiento de productos básicos, energía, calefacción y, finalmente, hambrunas.
En los últimos meses de la guerra, Ludendorff llegó a trabajar 19 a 23 horas diarias, y hay testimonios de que sufría varias patologías relacionadas con el stress y el agotamiento. Incluso sus hombres más cercanos se volvieron críticos hacia él, destacando sus errores tácticos.
Con la guerra ya perdida en septiembre de 1918, el General tomó una decisión final: si la guerra se perdía no sería por su culpa. Y, abandonando las cuestiones más propiamente militares, se volcó a salvar al Ejército y a su propia imagen del escarnio público. Utilizando los medios de propaganda que había desarrollado entre 1916 y 1918 (estos si habían funcionado bien), lanzó una brutal campaña para difundir la idea de que el Ejército había sido "traicionado" por políticos, empresarios y agitadores: fue la leyenda de la "puñalada trapera", que años después utilizaría Hitler, como herramienta de propaganda para sostener su régimen y depurar a sus opositores.
(¿Podría Alemania haber tenido un mejor resultado con otro líder? Teniendo en cuenta el escaso margen por el que se decidió la contienda es probable que un liderazgo más prudente hubiese conseguido mejores resultados. Posiblemente no ganar la guerra, pero si obtener una paz menos onerosa que la del Tratado de Versalles).
En definitiva, el líder más apto, el más capacitado técnicamente es capaz de llevar al fracaso sonado, si le da el poder absoluto. Puede ser un regalo envenenado para si mismo. Una sola persona, por más talento que tenga, es incapaz de pensar en variedad de materias con mayor claridad y acierto, que un equipo de especialistas menos capacitados individualmente. Es la amplitud de criterios, la cobertura de un más amplio rango de posibilidades lo que hace más factible el éxito, no el foco concentrado en una persona o agenda personal que es una apuesta a todo o nada. Suele resultar nada.
