Barbarians at the gate (2da)

Hemos comentado en la nota anterior, lo difícil e incierto que puede llegar a ser el proceso de innovación en una gran compañía.  En el caso del Ford Edsel, los largos tiempos de desarrollo malograron un producto innovador basado en los últimos avances tecnológicos de la industria, que siguió todos los pasos requeridos.

Como hemos visto, estos largos tiempos de desarrollo son consecuencia, en parte, de los hitos de revisión que las grandes empresas se han impuesto, para no fallar en la asignación de los recursos a las ideas más prometedoras. Es decir, aquellas que ofrecieran el mayor crecimiento potencial en ingresos, en el retorno de las inversiones o en su contribución a la sociedad, atendiendo a criterios de sostenibilidad.

En general, estos procesos funcionan de la misma manera. Comienzan con la generación de un conjunto muy amplio de ideas, por medio de diferentes mecanismos, a saber:

• Brainstorming
• Concursos de ideas
• Focus groups
• Innovation Time Off
• Lead Users

Estas ideas luego pasar por una secuencia de "filtros" o "tamices" donde se van descartando algunas hasta reducirlas a un conjunto pequeño de iniciativas o proyectos que se dota de recursos y que seguirá adelante hasta conformar el nuevo producto.  Estos "filtros" pueden ser de diferente naturaleza:

• Regulatorios (la idea encuentra una dificultad normativa insalvable)
• Financieros (requiere demasiado dinero o no tiene un retorno claro)
• Temporal (llevará demasiado tiempo desarrollar la idea)
• Marca (puede afectar la marca u otras marcas de la compañía)
• Impacto social (la idea puede afectar la sostenibilidad)

Estos "filtros" normalmente son iterativos, y se repiten periódicamente sobre los proyectos, en fases más avanzadas, consiguiendo descartar los que, se descubra, no cumplen con alguno de los requisitos. Para evitar demoras en este proceso, las grandes compañías apelan muchas veces a la involucración, la focalización y priorización por la Alta Dirección.

En definitiva, la Alta Dirección de una compañía tiene una capacidad limitada para gestionar iniciativas innovadoras, por mera gestión del tiempo, y está obligada a asignar sus recursos a unos pocos proyectos prioritarios. Se busca centrar la atención en unos pocos temas que se puedan seguir y gestionar en profundidad y no sólo superficialmente, acelerando su desarrollo.   Ian Small, fundador de Tokbox y Director de Innovación de Telefónica, explica el problema en este artículo, y detalla su propia técnica de priorización.

Un ejemplo llevado al extremo es el que experimentó RJR Nabisco en los años ´80.  Esta compañía de consumo resulta de la fusión en agosto de 1986, de dos grandes compañías con extensas y fecundas trayectorias: RJ Reynolds y Nabisco Brands. 

Nabisco Brands, tiene su origen en la National Biscuit Company, fundada en 1898 como fusión de dos cadenas de panaderías en los EE.UU, cuyo origen puede rastrearse hasta 1792.  Desde sus comienzos, la empresa fue un referente de innovación. Entre otras cosas, fue la primera en comercializar galletas en envases de papel encerado y cartón, que mantuvieran la frescura de sus productos, con su propia marca (¡ya en 1898!). Tras una larga serie de fusiones en 1981 Nabisco Brands surge como fusión de Nabisco y Standard Brands.

RJ Reynolds surgió como manufactura de tabaco en la década de 1890, fundada por un granjero homónimo. Desde el comienzo apostó por nuevas tecnologías para la producción como las máquinas de vapor y la luz eléctrica, alcanzando altos estándares de productividad y crecimiento. También introdujo marcas emblemáticas como Camel, la más vendida en EE.UU.  Luego la compañía se diversificó adquiriendo empresas en los sectores de bebidas, logística y alimentación.

Willem van de Poll, CC0, via Wikimedia Commons

La fusión, amistosa, había sido piloteada por F. Ross Johnson, CEO de Nabisco Brands, en conversaciones iniciadas en 1985, después de 4 años de grandes resultados. La nueva compañía integrada parecía tener excelentes perspectivas: un largo historial de crecimiento, un equipo ejecutivo comprometido y eficaz, marcas consolidadas. 

Sin embargo, los tiempos estaban cambiando.  Uno de los negocio core de RJR Nabisco estaba en plena controversia.  En diciembre de 1985, el Doctor Everett Koop había anunciado los resultados de un novedoso estudio. Por primera vez se estableció científicamente que los no fumadores que convivían con fumadores, tenían una altísima incidencia de cáncer de pulmón.  El informe dio a conocer la nueva figura del "fumador pasivo".

Los grupos antitabaco encontraron un nuevo espacio de lucha alrededor de los derecho del "fumador pasivo". Ya no se podía sostener que el tabaco solo dañaba al fumador, por tanto era su decisión y su derecho.  Esto dio alas a una nueva campaña de lobby antitabaco, que llevó a los cuerpos legislativos, organismos de control y tribunales a multiplicar las regulaciones anti-tabaco. De 500 propuestas de regulación presentadas en Estados y Administraciones locales en 1983, se había pasado a 1000 en 1988.

RJR Nabisco advirtió rápidamente los efectos de esta tendencia a medio/largo plazo, que debilitaría su crecimiento y rebajaría el valor de la acción.  De entre las diferentes alternativas estratégicas decidió apostar todo a un nuevo invento: el cigarrillo sin humo, al que llamó "Premier". Este funcionaba calentando y pulverizando el sabor del tabaco con la intención de reducir o eliminar los efectos secundarios dañinos asociados con el tabaquismo, tanto para el fumador como para el "fumador pasivo".

Para empeorar las cosas, RJR Nabisco se vio afectada por la crisis bursátil de octubre de 1987, lo que hizo más urgente aún el lanzamiento de un producto innovador, que renovara las expectativas de crecimiento y rentabilidad.  Aunque el proyecto había originado 5 años atrás, F. Ross Johnson se aferró a él y puso todo su foco en el proyecto, gastando más de de U$S 300 millones en el empeño. Entonces llegó el momento, en, 1988 del lanzamiento. El primero en probar los resultados fue el propio CEO.

La reacción de F. Ross Johnson quedó inmortalizada en la película de Glenn Jordan, "Barbarians at the gate" con el extraordinario guión de Larry Gelbart (autor de "Mash"), en la que el gran James Garner, encarna al CEO.  La película se basa en el libro homónimo de Bryan Burrough y John Helyar.

El nuevo producto olía "como la m..." ("it smells like shit").  Inmediatamente, el CEO se dio cuenta de que estaba perdido.  Todo el dinero y esfuerzo se había ido al garete.  No podría explicar sus decisiones  ante el Consejo de Administración, sin presentar su dimisión.  Había ido demasiado lejos con un único proyecto fallido y carecía de un plan alternativo.

Pero, en lugar de dimitir, decidió huir hacia adelante.  Incapaz de asumir el fracaso, buscó apoyo en la banca de inversión para tomar el control accionarial de la Compañía, y seguir dirigiéndola (lo que se conoce como un "management buyout"). Lo que siguió fue una de las pujas más grandes conocidas por el control de una empresa, que elevó a niveles impensados el valor de la acción. Puja que, Johnson perdió, cuando los accionistas aceptaron una oferta más atractiva del fondo KKR. Lo que más dolió al CEO, fue que su propuesta era quizás mejor pero fue rechazada porque "él estaba en ella".

Premier duró muy poco tiempo en el mercado (menos de un año). Olía mal, era difícil de encender (requería instrucciones especiales) y la mayoría lo dejaba después de probar el primero.  Pero, además, escondía un error catastrófico desde su diseño. Estaba diseñado para seducir a los no fumadores.

Pero ¿Qué razón nueva daba para empezar a fumar? Ninguna. Era un producto como los otros. A quien no le gustaba fumar, no le iba a empezar a gustar por "Premier". Y, además, tampoco estaba hecho para el fumador tradicional.  Si tenía hueco, era en el mercado de quienes deseaban dejar de fumar: un mercado menguante por definición y una paradoja importante, puesto que canibalizaba el ingreso de las otras marcas tradicionales. Todavía peor: la compañía no pudo demostrar científicamente que el producto era "totalmente seguro".

El caso de RJR Nabisco demuestra que incluso con largos procesos de control, inmensos recursos de investigación y todo el foco de la Dirección para acelerar el desarrollo se pueden cometer errores garrafales en el diseño de un producto innovador.

Pero quizás el mayor fallo de F. Ross Johnson fue el de carecer de un plan "B".  Apostó todo a una sola carta, a un camino sin retorno.  Una vez fracasado el proyecto, no tenía salida.  Quizás hubiese sido mejor, disponer de una estrategia alternativa o de uno o dos proyectos adicionales de innovación en los que pudiera apoyarse si fracasaba el "Premier".  Posiblemente confió demasiado en su carisma, o en su historial de éxitos pasados.  Lo cierto es que en un verdadero proyecto de innovación, siempre se puede fracasar y hay que estar preparado para gestionar ese fracaso.

Leer más (sobre como ejecutar un "Plan B") en este otro artículo.