IA aplicada, chatbots, workplace del futuro: de qué se habla hoy en las empresas digitales

El pasado 19 de octubre participé en el Digital Innovation Strategy Summit en Londres.  Buena oportunidad para ver lo que se "cuece" en las empresas que están "transformándose digitalmente". Este es un resumen lo que pude ver y comentar, publicado en el blog "A un click de las TIC".

En la foto con Cyrus Saihan (BBC), derecha, e Ivo Van der Brand (Philips), izquierda.

El efecto "Gran Berta" en la transformación digital

(English version here)

En las últimas semanas nos hemos enterado por los medios de la exitosa re-estructuración de la deuda de la cadena de jugueterías Toys R Us, a través del procedimiento de la convocatoria de acreedores (Chapter 11).  Esta noticia vuelve a poner de manifiesto los profundos cambios que enfrentan muchos actores tradicionales del negocio de retail, ante la revolución digital.

La compañía es un gigante que agrupa más de 1600 tiendas y 50,000 empleados en todo el mundo, y es el líder del sector desde su formación en los ´50 y ´60, con una marca global y reconocida. Sin embargo, en los últimos 4 años ha visto una continua erosión en sus márgenes y volúmenes de venta, mostrando algún beneficio sólo en 2016.

Aunque todos los analistas reconocen que Toys arrastra problemas financieros desde hace más de una década (derivados de una compra apalancada con deuda por varios fondos de inversión), a nadie se le escapa que su principal problema está en los fundamentos del negocio. En la escasa capacidad de la compañía para crecer, captar nuevos clientes o fuentes de ingreso y hacer crecer la caja para cumplir con sus obligaciones financieras. La facturación global ha caído desde los 10,900 millones de a U$S a 9,500 en los últimos 6 años.

En junio de 2015, el Consejo de la compañía buscando soluciones, dio un giro reemplazando a su antiguo CEO, el español Antonio Urcelay con 20 años de trayectoria en la compañía, apostando por una persona de “fuera”, Dave Brandon, que venía de una exitosa carrera en Domino´s Pizza. Brandon, un experto en mercados bursátiles, recibió el mandato de mejorar la performance general de la compañía. Como él mismo declarase: “El foco está ahora en la ejecución, la performance y el crecimiento…La compañía debe posicionarse donde pueda competir globalmente”.

Desde entonces, Brandon se ha puesto a trabajar en definir una nueva estrategia para relanzar el negocio de Toys, con poco resultado en el corto plazo. Por eso, al anunciar el acuerdo para la refinanciación de la deuda (un default amistoso), Brandon dio a conocer sus principales apuestas para conseguir una mejora sustancial de los fundamentos del negocio para los próximos años, a saber: mejorar la experiencia de usuario en el canal on-line, la optimización de los sistemas logísticos y, sobre todo, cambiar la experiencia de los clientes en las tiendas a través de la utilización de la tecnología de “realidad aumentada”.

Esta nueva tecnología permite visualizar el mundo físico, pero a través del “ojo” de un dispositivo digital que es capaz de agregar información virtual a la que está percibiendo. De esta forma el dispositivo permite resaltar colores, formas, sonidos, proporciones introduciendo elementos artificiales en el mundo natural que nos mostraría la cámara.  Algunos efectos visuales pueden ser ciertamente espectaculares.

Según Toys, el objetivo de su utilización es “hacer que los clientes vuelvan a las tiendas”. Para esto, se han diseñado aplicaciones en móvil o Tablet, por medio de las cuáles al desplazarse a través de los espacios un asistente virtual (Geoffrey, la jirafa “mascota” de Toys), ayuda a presentar los productos, demostrar su uso y ventajas, de una forma lúdica e interactiva, con gráficos de gran calidad e impacto, haciendo más placentera la “experiencia de compra”. En esto, junto con otros cambios de diseño físico de las tiendas (como la unificación de espacios de Toys R y Babies R), la compañía invertirá unos 200 millones de U$S, de su menguante caja.

Durante estos dos años y medio, Brandon ha encomendado el desarrollo de esta tecnología a la compañía británica Playfusion, dirigida por Mark Gerhard, creadora de juegos virtuales como Lightseekers, basada en Cambridge y con sólo unos 60 empleados, expertos en Inteligencia Artificial, IoT, Realidad Virtual y otras tecnologías digitales. Con el concurso de la firma japonesa Tomy International para fabricar, distribuir y comercializar el merchandising “físico”, relacionado con los nuevos juegos.  La verdad es que las primeras muestras de esta tecnología impresionan por su calidad.

Sin embargo, al leer la noticia de esta nueva estrategia de Toys, lo primero que se me ocurrió es que Brandon corre el riesgo de que le ocurra lo mismo que al Ejército del Imperio Alemán con el mal llamado “Gran Berta” (en realidad, el “Cañón de París”), al final de la I Guerra Mundial. 

En realidad, el “Gran Berta” era el apodo alemán de un obús de asedio denominado en M-Gerät de 42 cm. Sin embargo, el nombre “Gran Berta” comenzó a ser utilizado erróneamente y genéricamente por los Aliados, en referencia a otras piezas de artillería pesada alemanas.

A finales de 1916, el Estado Mayor Alemán había decidido una estrategia para salir del estancamiento de la contienda. Esta estrategia se basaba en conseguir, a través de una mezcla de medidas políticas y militares, una paz ventajosa con Rusia, para luego poder volcar todos los recursos militares en el Frente Occidental y obtener una victoria decisiva, mediante una ofensiva fulminante. En el medio los submarinos atacarían las vías de suministro de los Aliados, para ir debilitándoles.

La ofensiva definitiva comenzó a planificarse con mucho tiempo e incluía un cambio radical de las tácticas y el entrenamiento de la infantería, un dramático incremento de la producción de municiones, aviones y submarinos, y, como no, el uso de la tecnología más avanzada para producir armas disruptivas que pudiesen tener un efecto decisivo en la lucha. El responsable de este ambicioso programa era el Coronel Max Bauer, la mano derecha del Jefe de EM, Erich Ludendorff.

Entre las armas que Bauer seleccionó y patrocinó se encontraba la idea del Ingeniero de la firma Krupp, Fritz Rausenberger, de desarrollar un cañón de largo alcance que fuese capaz de atacar las bases logísticas o cuarteles enemigos muchos kilómetros detrás del frente, donde ningún cañón o avión llegaría, y así sembrar el pánico entre las fuerzas enemigas en retroceso, y la población civil. Se lo llamó cañón “Wilhelm”, por el Káiser, o “cañón de París”, puesto que Rausenberger calculó que sería capaz de alcanzar esta ciudad.

Los alemanes dedicaron más de 1 año de esfuerzo para desarrollar el arma. Esta era, realmente, un prodigio de la ingeniería de época.  Rausemberger consiguió montar tubo de 37 metros de largo, en tres secciones, suficientes para impulsar un proyectil de 106 kg de peso, con una carga de 195 kg de propelente.  Para alcanzar su máximo alcance el cañón debía situarse en un ángulo de 55º, para que el proyectil alcanzara los 38 km o 40km de altura en el máximo de la parábola, y cayera a…130 km de distancia (5 o 6 veces más que cualquier otro cañón conocido), casi 3 minutos después.

De hecho, el proyectil del Pariser Kanone fue el primer objeto fabricado por el hombre que alcanzó los límites de la estratósfera.  La distancia era tan larga que, para apuntar la pieza, era necesario calcular el efecto de la rotación terrestre en el objetivo, puesto que este se movía 800 metros durante el desplazamiento del proyectil. Cada disparo requería de complejos cálculos basados en la temperatura del propelente, la disipación de los gases y los vientos. Tanto que un equipo de matemáticos formaba parte de la dotación de combate. El peso de los proyectiles y el complejo mecanismo de disparo, hacían que el espacio entre tiros fuera de unos 20 a 30 minutos.

El 21 de marzo de 1918, las 4 piezas construidas del Pariser Kanonen tuvieron su bautismo de fuego en apoyo de la esperada ofensiva alemana de la primavera de 1918.  Desde una posición oculta en un bosque, dispararon 21 proyectiles sobre Paris, sin causar grandes daños. De hecho las autoridades pensaron que habían sido lanzadas por un avión o dirigible a gran altura, o por un grupo infiltrado con un cañón pequeño desde las afueras de París. Sólo más tarde, con un reconocimiento aéreo confirmaron que se trataba de un cañón.

Durante los siguientes 5 meses, se dispararon poco menos de 400 proyectiles sobre París. Causaron unos 250 muertos entre civiles y militares, y algunos daños menores a la infraestructura de la ciudad. El peor siniestro fue el impacto en la Iglesia de San Gervasio, un Viernes Santo, donde murieron 91 civiles. El arma no causó ningún efecto significativo en el curso operacional de la guerra.

El Pariser Kanonen fue, en definitiva, un grave error.  Como arma era inútil para causar ninguna disrupción en las líneas enemigas: su bajo calibre y cadencia de fuego no causaba un daño significativo. El segundo efecto buscado, el propagandístico, generar la idea de que nadie podría librarse de su poder ni a 100 km del frente, tampoco fue conseguido. Es más, la tragedia de San Gervasio reforzó la determinación del enemigo más que atemorizarlo, y tuvo efectos negativos en la imagen del Ejército Alemán. Un desastre.

Para este fiasco se invirtieron años de trabajo de los mejores ingenieros y científicos del mundo (que podrían haberse dedicado a proyectos más útiles), millones de marcos, y miles de hombres para construir, transportar, operar y proteger las infraestructuras que necesitaba el monstruoso cañón.

El riesgo del proyecto Playchase es similar.  Apurado por las circunstancias es posible que Toys haya confundido la espectacularidad de la tecnología de realidad aumentada, con un impacto real en el negocio.  Muchos expertos opinan que deberían comenzar por desmontar su dependencia del “ladrillo” (la tienda física) y explorar otros canales virtuales y sociales, además de aprovechar el conocimiento que tiene de sus clientes, introduciendo una mayor personalización de la oferta, usando técnicas de Big Data. 

Por otro lado, si se piensa en esto como una mera campaña de marketing para transformar el branding de la Compañía, su efectividad es también discutible. Cuando los padres estén intentando comprar algo con prisa o haciendo una larga cola para pagar, y los niños estén “jugando con Geoffrey”, podría tener un efecto contrario al buscado.  

Deseo fervientemente que Toys acierte con esta estrategia. Como mucha gente, tengo una vinculación emocional con la marca, dado que mis hijos compraron sus primeros juguetes en sus tiendas.  Pero, por eso mismo, creo que es importante advertir a sus gestores de los riesgos que corre de tomar un camino equivocado en su inevitable transformación digital.

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