(English version here/Versión en inglés aquí)
Como hemos escrito en otras oportunidades, el campo de la innovación, especialmente el de la innovación disrruptiva, está lleno de incertidumbre y los éxitos son muy escasos. De muchos productos e iniciativas de innovación radical, muy escasas alcanzan el éxito, y este es muy difícil de predecir mientras se está concibiendo el producto. No obstante, las empresas siguen buscando "la" innovación disrruptiva activamente, puesto que el premio es realmente muy grande. Cuando se logra, la creación de valor para la compañía es espectacular, como lo demuestran éxitos tan recientes como Google, Facebook o Whatsapp, o tan antiguos como la imprenta, el telégrafo o el ferrocarril.
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| Las innovaciones disrruptivas generan más valor en menos tiempo |
Por esta razón, cuando la dirección de una empresa detecta, convencida, que ha encontrado un producto o servicio disrruptivo, lo arropa con todas sus fuerzas, lo "blinda" de la competencia y suele allanar todos los caminos para su desarrollo. Lo cual es lógico y adecuado, es la forma de sacar la mayor ventaja de la disrrupción: aprovechar la ventaja competitiva coyuntural (hasta que alguien consiga imitar el producto o el mercado se sature) y multiplicar rápidamente el ROI.
El problema fundamental consigue en juzgar cuándo ha llegado este momento. ¿Tenemos entre manos un verdadero producto disrruptivo que multiplicará la creación de valor? ¿O, en realidad, tenemos por delante un buen producto, con buenas evaluaciones iniciales, pero que no conseguirá despegar a la velocidad que estimamos? Esta decisión es crucial. Si lo hacemos demasiado pronto, dilapidaremos recursos necesarios en otras áreas. Si lo hacemos demasiado tarde, corremos el riesgo de haber alertado a la competencia, perder el momento de un mercado ávido de ese producto y, finalmente, no conseguir la creación potencial de valor deseada.
Por supuesto, existen técnicas y procesos internos que ayudan a la Dirección a tomar una buena decisión, pero el margen de incertidumbre sigue siendo alto y, a veces, hay que hacer una apuesta arriesgada. Es importante que estos proporcionen una información lo más objetiva posible. Además, es importante siempre tener un plan "B", un enfoque alternativo por si algo sale mal, o por si hay que cambiar de rumbo a mitad de camino. No quemar todos los recursos, si se puede (no estamos hablando del caso de compañías quebradas cuando no hay otra decisión posible, salvo cerrar).
Estos elementos de toma de decisión y valoración del riesgo son fundamentales. Un fallo en estos mecanismos de control y enfoque estratégico puede llevar a apuestas equivocadas con consecuencias funestas. Fue lo que ocurrió con el banco Baring Bros y Nick Leeson.
En 1992, este joven y brillante profesional de sólo 25 años, era nombrado, jefe de la oficina de derivados de Barings en Singapur. Barings era el banco más antiguo de Inglaterra, fundado en 1762, jactándose de ser el banco de la Reina Isabel II. El objetivo era iniciar un pequeño negocio de trading en este mercado, que el banco nunca había explorado, un terreno desconocido. Pero los jefes de Nick advirtieron que su capacidad de análisis y de trabajo lo hacían ideal para este puesto.
En poco tiempo, Leeson revolucionó el negocio de Barings. La pequeña oficina de Singapur empezó a reportar grandes ganancias comerciando con futuros basados en la evolución del índice Nikkei japonés, referencia del mercado asiático. Sólo en 1992, Leeson obtuvo ganancias por 15 millones de dólares, un 10% del beneficio total del Banco.
Los directivos de Barings en Londres estaban asombrados. Muy conservadores y tradicionales no entendían muy bien como funcionaba el complejo negocio de los derivados financieros, una innovación surgida en los ´80, y Leeson los convenció de que había encontrado un método para obtener una gran rentabilidad, en un negocio nuevo para el Banco.
Tradicionalmente el banco compraba, a nombre de sus clientes, futuros de acciones de empresas japonesas cotizadas en Osaka y las vendía en Singapur un poco más alto, ganando una pequeña diferencia de precio. Pero Leeson los convenció que más valía retener por más tiempo los valores, apostando al alza o a la baja, para multiplicar así las comisiones (pero asumiendo un enorme riesgo).
Leeson recibió todo el apoyo de la dirección para hacer crecer su negocio. Se le permitió tomar las decisiones de compra/venta, mientras al mismo tiempo era responsable del análisis de riesgo y de la contabilidad de las operaciones (funciones normalmente ejercidas por personas diferentes). Aunque los auditores advirtieron de esta falla de control, la Dirección hizo caso omiso de ello.
Al principio, los Directivos seguían viendo el negocio del banco como un negocio de comisiones. El dinero que el broker negociaba con futuros del Nikkei 250 era dinero de los clientes del banco, en quien habían delegado su gestión, lo cual limitaba el riesgo financiero en su perspectiva. Pero viendo los beneficios obtenidos, creyeron que el propio banco podría ganar operando con algo de dinero propio.
Durante los años 1993 y 1994, la rentabilidad continuó en ascenso, al igual que la estrella de Leeson, que había mejorado su salario, vivía en un lujoso apartamento que costaba $ 6,000 al mes, navegaba en su propio yate y tenía grandes gastos de representación. Pero todo daba igual porque generaba mucho dinero para los accionistas. A principios de 1995, el volumen gestionado era tan alto que la autoridad bursátil de Singapur (SINEX), envió una advertencia al Banco para que pusiera un límite a su riesgo. Aún así, la fé en Leeson era tan grande que consiguió que Barings le transfiriera otros 1,000 millones de U$S para seguir operando.
A mediados de febrero de 1995, Barings anunció la que sus ganancias del año 1994, habían crecido un asombroso 54% respecto al año anterior, con una cifra récord de negocios. Todo parecía ir bien cuando el 23 de febrero de ese año, Peter Barings recibió un extraño fax. Leeson le decía que estaba enfermo y que quería dejar el Banco.
No hubo forma de encontrar a Leeson para hablar con él. Preocupados, los directivos del Banco autorizaron a forzar la puerta de su oficina. Entre otras cosas, encontraron un bote de pegamento, unas tijeras, una cantidad de papel carta sin membrete y una misteriosa nota que decía "I´m sorry". ¿Qué estaba pasando? Decidieron ir un poco más allá e investigar los últimos compromisos asumidos por el gerente desaparecido.
La sorpresa fue mayúscula cuando se dieron cuenta de que Leeson había asumido una deuda a pagar a corto plazo de casi $ 750 millones. Sólo en los últimos 3 meses, el trader había comprado 20,000 contratos a futuro por un valor promedio $ 180,000, apostando por una subida del índice Nikkei. Pero este en lugar de subir se había desplomado y ahora tocaba asumir las pérdidas.
Cuando la información llegó a Londres se desató el pánico. No sólo el Banco carecía de dinero líquido para hacer frente a los pagos sino que también los auditores de Singapur, alertaban que esto era sólo la punta del iceberg, que el total del "agujero" no se podía aun determinar, aumentando exponencialmente el riesgo de la entidad.
Barings tuvo que acudir de urgencia al Banco de Inglaterra, a solicitar un rescate de última hora. Este reunió a los principales banqueros de la City para intentar compartir el salvataje con el sector privado, pero la incertidumbre en las cifras del banco era tan grande que nadie quiso comprometerse a aportar. El 26 de febrero el Banco fue declarado insolvente.
Cuando se terminó de auditar el agujero se contaron $ 1,300 millones, el doble del capital del Banco. La institución fue liquidada y adquirida por el grupo holandés ING por un dólar. Tras unos días de rocambolesca huida, Leeson fue capturado en el aeropuerto de Frankfurt, tratando de ocultar su identidad detrás de una gorra y gafas. Extraditado a Singapur fue condenado a 6 años de cárcel.
¿Qué había pasado? Leeson había estado perdiendo dinero desde el primer momento. Pero había logrado ocultar sus pérdidas, transfiriendo las mismas a la cuenta 88888, una cuenta contable creada para compensar errores de contabilidad, cuyo saldo no afectaba los reportes de gestión enviados a Londres. Por ejemplo, en 1994, el Banco creía que estaba ganando $ 150 millones cuando en realidad estaba perdiendo $ 300 millones.
Leeson había utilizado otras técnicas para ocultar su fraude. Falsificar faxes, recortando y pegando (literalmente), firmas de unos documentos en otros para simular la autorización de ciertas transacciones. Además, había empleado dinero de los márgenes de las comisiones para reinvertirlos en compras de activos. Pero sobre todo, siguiendo la lógica del jugador compulsivo, a medida que aumentaban las pérdidas doblaba la apuesta. Las pérdidas de los dos primeros meses de 1995, habían sido catastróficas.
Muchos ven al caso Leeson como un ejemplo de escándalo financiero, de los que ocurren cada cierto tiempo, y seguirán ocurriendo en el negocio bancario. Y lo es. No obstante, creo que es un buen ejemplo de cómo un equipo directivo entregó todos los recursos y la autonomía que demandaba a una línea de negocio que creía disrruptiva en valor (pero que no entendía muy bien como funcionaba).
Leeson, con sus trampas y engaños, consiguió crear la ilusión de innovación disrruptiva, y los directivos de Barings no fueron capaces de dilucidar si esta era real o no, y tampoco prepararon un plan de contingencia. Trataron cualquier límite como una traba para el negocio. Creyeron en el discurso del experto (como contaba en este post anterior sobre Michel Cimino) y no fueron capaces de analizarlo críticamente o cotejarlo con otras voces autorizadas. En definitiva, creyeron lo que querían creer.
PD. Leeson cumplió su condena, superando incluso un cáncer de colon contraído en esa época y se radicó en Irlanda. Escribió dos libros relatando su experiencia. Fue CFO y CEO de un club de fútbol. Actualmente es un frecuente conferencista y profesor universitario.
Más información:
http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/banksandfinance/11425522/Twenty-years-on-is-Nick-Leeson-really-sorry-for-breaking-the-bank.html
https://www.theguardian.com/business/from-the-archive-blog/2015/feb/24/nick-leeson-barings-bank-1995-20-archive
En poco tiempo, Leeson revolucionó el negocio de Barings. La pequeña oficina de Singapur empezó a reportar grandes ganancias comerciando con futuros basados en la evolución del índice Nikkei japonés, referencia del mercado asiático. Sólo en 1992, Leeson obtuvo ganancias por 15 millones de dólares, un 10% del beneficio total del Banco.
Los directivos de Barings en Londres estaban asombrados. Muy conservadores y tradicionales no entendían muy bien como funcionaba el complejo negocio de los derivados financieros, una innovación surgida en los ´80, y Leeson los convenció de que había encontrado un método para obtener una gran rentabilidad, en un negocio nuevo para el Banco.
Tradicionalmente el banco compraba, a nombre de sus clientes, futuros de acciones de empresas japonesas cotizadas en Osaka y las vendía en Singapur un poco más alto, ganando una pequeña diferencia de precio. Pero Leeson los convenció que más valía retener por más tiempo los valores, apostando al alza o a la baja, para multiplicar así las comisiones (pero asumiendo un enorme riesgo).
Leeson recibió todo el apoyo de la dirección para hacer crecer su negocio. Se le permitió tomar las decisiones de compra/venta, mientras al mismo tiempo era responsable del análisis de riesgo y de la contabilidad de las operaciones (funciones normalmente ejercidas por personas diferentes). Aunque los auditores advirtieron de esta falla de control, la Dirección hizo caso omiso de ello.
Al principio, los Directivos seguían viendo el negocio del banco como un negocio de comisiones. El dinero que el broker negociaba con futuros del Nikkei 250 era dinero de los clientes del banco, en quien habían delegado su gestión, lo cual limitaba el riesgo financiero en su perspectiva. Pero viendo los beneficios obtenidos, creyeron que el propio banco podría ganar operando con algo de dinero propio.
Durante los años 1993 y 1994, la rentabilidad continuó en ascenso, al igual que la estrella de Leeson, que había mejorado su salario, vivía en un lujoso apartamento que costaba $ 6,000 al mes, navegaba en su propio yate y tenía grandes gastos de representación. Pero todo daba igual porque generaba mucho dinero para los accionistas. A principios de 1995, el volumen gestionado era tan alto que la autoridad bursátil de Singapur (SINEX), envió una advertencia al Banco para que pusiera un límite a su riesgo. Aún así, la fé en Leeson era tan grande que consiguió que Barings le transfiriera otros 1,000 millones de U$S para seguir operando.
A mediados de febrero de 1995, Barings anunció la que sus ganancias del año 1994, habían crecido un asombroso 54% respecto al año anterior, con una cifra récord de negocios. Todo parecía ir bien cuando el 23 de febrero de ese año, Peter Barings recibió un extraño fax. Leeson le decía que estaba enfermo y que quería dejar el Banco.
No hubo forma de encontrar a Leeson para hablar con él. Preocupados, los directivos del Banco autorizaron a forzar la puerta de su oficina. Entre otras cosas, encontraron un bote de pegamento, unas tijeras, una cantidad de papel carta sin membrete y una misteriosa nota que decía "I´m sorry". ¿Qué estaba pasando? Decidieron ir un poco más allá e investigar los últimos compromisos asumidos por el gerente desaparecido.
La sorpresa fue mayúscula cuando se dieron cuenta de que Leeson había asumido una deuda a pagar a corto plazo de casi $ 750 millones. Sólo en los últimos 3 meses, el trader había comprado 20,000 contratos a futuro por un valor promedio $ 180,000, apostando por una subida del índice Nikkei. Pero este en lugar de subir se había desplomado y ahora tocaba asumir las pérdidas.
Cuando la información llegó a Londres se desató el pánico. No sólo el Banco carecía de dinero líquido para hacer frente a los pagos sino que también los auditores de Singapur, alertaban que esto era sólo la punta del iceberg, que el total del "agujero" no se podía aun determinar, aumentando exponencialmente el riesgo de la entidad.
Barings tuvo que acudir de urgencia al Banco de Inglaterra, a solicitar un rescate de última hora. Este reunió a los principales banqueros de la City para intentar compartir el salvataje con el sector privado, pero la incertidumbre en las cifras del banco era tan grande que nadie quiso comprometerse a aportar. El 26 de febrero el Banco fue declarado insolvente.
Cuando se terminó de auditar el agujero se contaron $ 1,300 millones, el doble del capital del Banco. La institución fue liquidada y adquirida por el grupo holandés ING por un dólar. Tras unos días de rocambolesca huida, Leeson fue capturado en el aeropuerto de Frankfurt, tratando de ocultar su identidad detrás de una gorra y gafas. Extraditado a Singapur fue condenado a 6 años de cárcel.
¿Qué había pasado? Leeson había estado perdiendo dinero desde el primer momento. Pero había logrado ocultar sus pérdidas, transfiriendo las mismas a la cuenta 88888, una cuenta contable creada para compensar errores de contabilidad, cuyo saldo no afectaba los reportes de gestión enviados a Londres. Por ejemplo, en 1994, el Banco creía que estaba ganando $ 150 millones cuando en realidad estaba perdiendo $ 300 millones.
Leeson había utilizado otras técnicas para ocultar su fraude. Falsificar faxes, recortando y pegando (literalmente), firmas de unos documentos en otros para simular la autorización de ciertas transacciones. Además, había empleado dinero de los márgenes de las comisiones para reinvertirlos en compras de activos. Pero sobre todo, siguiendo la lógica del jugador compulsivo, a medida que aumentaban las pérdidas doblaba la apuesta. Las pérdidas de los dos primeros meses de 1995, habían sido catastróficas.
Muchos ven al caso Leeson como un ejemplo de escándalo financiero, de los que ocurren cada cierto tiempo, y seguirán ocurriendo en el negocio bancario. Y lo es. No obstante, creo que es un buen ejemplo de cómo un equipo directivo entregó todos los recursos y la autonomía que demandaba a una línea de negocio que creía disrruptiva en valor (pero que no entendía muy bien como funcionaba).
Leeson, con sus trampas y engaños, consiguió crear la ilusión de innovación disrruptiva, y los directivos de Barings no fueron capaces de dilucidar si esta era real o no, y tampoco prepararon un plan de contingencia. Trataron cualquier límite como una traba para el negocio. Creyeron en el discurso del experto (como contaba en este post anterior sobre Michel Cimino) y no fueron capaces de analizarlo críticamente o cotejarlo con otras voces autorizadas. En definitiva, creyeron lo que querían creer.
PD. Leeson cumplió su condena, superando incluso un cáncer de colon contraído en esa época y se radicó en Irlanda. Escribió dos libros relatando su experiencia. Fue CFO y CEO de un club de fútbol. Actualmente es un frecuente conferencista y profesor universitario.
Más información:
http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/banksandfinance/11425522/Twenty-years-on-is-Nick-Leeson-really-sorry-for-breaking-the-bank.html
https://www.theguardian.com/business/from-the-archive-blog/2015/feb/24/nick-leeson-barings-bank-1995-20-archive
