Una perspectiva histórica de la TI (VI): la empresa ampliada

Ya en 1997, Don Tapscott en su obra “La economía digital” había sabido interpretar la ola de cambios que se avecinaba y desarrolló el concepto de la “empresa ampliada” o "empresa extendida".  Según Tapscott las nuevas tecnologías permitirían a una organización diseñar sus procesos de negocios integrando los procesos que sucedían fuera de la organización, en sus proveedores, clientes y otras terceras partes.

Esto quería decir que el diseño del proceso de compras, por ejemplo, y los sistemas que lo soportaban, no se haría teniendo en cuenta las pautas de la propia organización sino también involucrando a sus proveedores.  Esto buscaba evitar la enorme cantidad de procesos de “transcripción de datos” que se deba entre los sistemas de las diferentes empresas. A saber, una orden de compra recibida por fax, debía volver a ser digitada en los sistemas.  Para qué hacer esto si era posible enviar un registro electrónico que directamente se introdujera en los sistemas.

Desde el punto de vista de las relaciones con los proveedores se habían desarrollado nuevas técnicas de gestión que hacían necesaria una relación más fluida con los mismos.   Las nuevas técnicas de abastecimiento contínuo, just-in-time, que contra el beneficio de reducir sustancialmente el inmovilizado, demandaban un esfuerzo de integración con el proveedor, una relación de “socio” con el mismo, más que como un “enemigo” al cual había que derrotar en una negociación.

El concepto se basaba en las ideas descritas y teorizadas  por Michel Porter (http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532) en su libro de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, a partir de la experiencia de numerosas empresas que habían logrado mejorar sustancialmente su performance a partir de la gestión de la "cadena de valor" compuesta por 5 actividades primarias: logística de abastecimiento, operaciones, logística de distribución, marketing&ventas y servicio posventa.  En este esquema la integración de la "logística de abastecimiento" con los proveedores externos y la "logística de distribución-ventas-servicio" con el cliente final eran fundamentales (ERP como SAP habían tomado prestada hasta la misma terminología para describir las funcionalidades de su software de gestión)

Value Chain (Photo credit: Jinho.Jung)
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Las grandes empresas empezaron a ver a sus proveedores estratégicos de otra manera y a coordinar con ellos sus procesos, a realizar esfuerzos conjuntos para optimizar la cadena de producción, y por su supuesto a compatibilizar sus sistemas.   Al desarrollarse relaciones a más largo plazo, fue posible plantear negociaciones de productos y precios por más tiempo, negociando valores por períodos muy largos, reduciendo sustancialmente la cantidad de transacciones.

De esta forma, muchas empresas pusieron a disposición de sus proveedores pequeños, herramientas para que informaran el estado de su producción, colaboraran en la planificación de la línea de fábrica, compartieran datos de ingeniería o se formaran en el uso de determinadas aplicaciones.  En muchos casos, ciertos proveedores tenían en su oficina un ordenador conectado al servidor de su cliente, que le informaba del estado de la producción, las existencias y las necesidades de producto del mismo.

El otro extremo de la integración se daba hacia los clientes.  Como describe Alvin Toffler (http://www.alvintoffler.net/), en “El Cambio del Poder” (Powershift), la relación de las grandes corporaciones con los clientes había sufrido una profunda transformación.  Mientras que en el pasado el gran fabricante tenía un control absoluto de sus canales e imponía un determinado producto a los clientes finales por medio de la cadena de distribución, los consumidores comenzaban a rebelarse.  

Por diferentes mecanismos el consumidor ahora era mucho más exigente, tenía mucha más información de los productos, muchas más alternativas para elegir y la propia cadena de distribución más consolidada en grandes tiendas que almacenes pequeños, muchas veces no seguían las directivas de los grandes fabricantes.  Se hizo mucho más difícil a las grandes corporaciones industriales y de servicios a los clientes.  

Por otro lado, la desregulación y privatización había introducido la competencia en sectores antes monopólicos (telecomunicaciones, energía, etc), todo lo cual hizo que se revalorizara la idea del valor del cliente. Muchas organizaciones empezaron a demandar soluciones para dar un mejor servicio al cliente en la venta y posventa, con la idea de aumentar la tasa de fidelidad de los clientes.

En paralelo con este fenómeno, la convergencia del sistema telefónico hacia las tecnologías digitales trajo como consecuencia nuevas posibilidades de contacto con los clientes.  Era mucho más sencillo sistematizar campañas publicitarias, abrir canales de venta telefónica, dar servicio técnico al cliente en forma pasiva (recibiendo llamados) o activas (llamando proactivamente).  Se generalizó el uso de Call-Centers (centro de llamadas), lugares donde se agrupaban cientos de operadores. También el sistema telefónico comenzó a utilizarse como elemento de autoservicio, donde el cliente por teclado o claves de voz daba indicaciones a un computador para obtener un resultado.  

Pero estas soluciones no podían crecer aisladas y muchas veces el servicio al cliente requería de información existente en los sistemas de gestión, por eso los sistemas de call-center debieron incluirse como una nueva capa de la arquitectura central de sistemas de la Organización.  La atención telefónica, y la administración y gestión de las redes privadas de comunicaciones de voz, en general no había sido tema de los ejecutivos de sistemas, y ahora pasaba a ser un tema clave.

También a partir de la segunda mitad de la década, la difusión masiva de Internet generó un nuevo canal de contacto con los clientes.  Los consumidores finales tenían acceso a un nuevo medio de comunicación que les permitía solicitar información, hacer reclamaciones y hasta hacer pedidos de venta durante las 24 horas, con un coste muy bajo para las empresas.  Así aparecieron los primeros “web sites” corporativos, que al principio sólo ofrecían información institucional, y a veces, una dirección de correo electrónico para pedidos, reclamaciones, etc.  El éxito de este canal sorprendió a las empresas, y a no pocos ejecutivos de sistemas.

En la misma línea, la tecnología dio una solución para la integración en los procesos informáticos de las personas desplazadas fuera de las oficinas de la organización, básicamente fuerzas de ventas o de promotores: la tecnología de computación móvil.   En los últimos años, los avances en la miniaturización de componentes habían permitido comprimir ordenadores en tamaños imposibles años antes, del tamaño de una agenda (notebook) o más pequeña aún (Personal Data Assistenats o PDAs).

 

Lanzamiento del primer hand held de Apple (1993)

Esto hizo posible informatizar ciertos procesos que se efectuaban fuera de las paredes de los edificios de las empresas: captura de datos de pedidos o reclamaciones, consultas de los clientes y otros.  Además le agregaba a vendedores y promotores de nuevas herramientas para la acción comercial: catálogos electrónicos, demostraciones virtuales, medios audiovisuales y otros.

Todo este conjunto de tecnologías (de call center, Internet, Mobile Computing), habilitó una nueva forma de vender que acertadamente el Gartner Group tituló, “Technology-Enabled Selling”-Venta posibilitada por la tecnología, es decir, funciones comerciales que no se hubiesen podido desarrollar si no existiera la tecnología que la soportaba.   De paso, pronosticaba que el 80% de las empresas líderes implementarían TES para el 2002, y que el 80% de ellas utilizaría WWW para lograrlo.

La empresa ampliada entonces se basaba en el concepto de diseñar procesos que se extendieran fuera de las fronteras de la organización e incursionaran en los procesos internos de clientes y proveedores, llegando a acuerdos (explícitos o no), con estos para eliminar pasos superfluos, automatizar tareas manuales, logrando una mayor eficiencia del proceso en su conjunto.  Por supuesto, para lograr esto era necesario que las empresas hablaran el mismo idioma, particularmente en cuanto a la documentación que utilizaban para  formalizar las transacciones comerciales.

Un primer intento de definir estándares que todas las empresas compartieran fue el de EDI (Electronic Data Interchange).   Este estándar pretendía lograr reemplazar los documentos comerciales tradicionales de papel (facturas, recibos, pedidos, órdenes de compra) por archivos electrónicos con un formato normalizado, de tal manera que un archivo representativo emitido por una empresa fuese enviado a otra, por medio de una red de datos compartida, e interpretado correctamente.(http://www.edibasics.co.uk/)

Con estos avances tecnológicos y nuevas técnicas de gestión las arquitecturas informáticas se transformaron una vez más.  Los planes de sistemas debían estar mucho más que antes ligados a las estrategias de negocios y alianzas comerciales, porque del grado de preparación de una compañía para ir esa dirección, dependía la ventaja competitiva que pudiera alcanzar.   Las empresas no preparadas para TES, perdían ventas que no se recuperarían, los que no alcanzaran una integración con sus proveedores, perderían competitividad. Por primera vez, la tecnología se transformó en un factor estratégico de negocios.

Y entonces llegó el e-Business....