Hace casi un año escribía sobre
las dificultades que enfrentaba una empresa de larga trayectoria y emblema
global como “Toys ®Us”
(“El
efecto Gran Berta en la transformación digital”), a partir de los cambios
en su entorno de negocios derivados de la “revolución digital”. Como decía en
el artículo era bastante escéptico acerca de la estrategia de recuperación
implementada por la Dirección de la Compañía.
Meses después, en marzo de 2018,
sabíamos que el plan había fracasado rotundamente y que Toys ®Us entraba en una
fase de disolución. En Mayo de 2018 su equipo ejecutivo, encabezado por Dave
Brandon, fue despedido y en junio de este año las últimas tiendas que seguían
operando en los EEUU y en el Reino Unido, sus dos principales mercados, habían
cerrado sus puertas.
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| Foto de René Johnpiere que se hizo viral en Facebook. La mascota de Toys, Geoffrey, dejando una tienda vacía en el Reino Unido |
¿Qué había pasado? ¿Cómo hicieron
los directivos de una de las subsidiarias locales de la gran corporación para
eludir un destino fatal que parecía determinado, a partir del fracaso de la
estrategia y la dirección global? ¿Cómo consiguieron salir de, lo que ellos mismos
denominan, un “infierno”?
Más allá de la excelencia en las
cuestiones operativas, como las efectivas maniobras legales para mantener la
propiedad de los edificios y la ingeniería financiera tener liquidez, la
dirección de Toys ® Us España fue capaz de desarrollar e ilusionar a nuevos
inversores y su plantilla de 1300 empleados en el país. ¿En qué consistió esta
estrategia? ¿En qué se diferenciaba de la fallida estrategia de la Corporación?
Como decíamos en el citado
artículo, gran parte de la estrategia corporativa se basaba en la implantación
en las tiendas físicas de tecnologías de “augmented reality” o AR (“realidad
aumentada”), con el objetivo de “hacer que la gente vuelva a la tiendas”, es
decir, mejorar radicalmente la experiencia del cliente. La empresa invirtió ingentes cantidades de
recursos en esa iniciativa. Sin embargo,
se demostró que este desarrollo (como el “Gran Berta” que mencionaba en mi
artículo previo), sería completamente irrelevante.
Lo
que precipitó la caída de la Corporación fue que su plan estratégico no
atacó los problemas clave de la organización. Distraídos en la tecnología de AR
dejaron completamente de lado dos aspectos críticos del negocio: la confianza y
la acción de la competencia.
En un negocio donde las “tarjetas
regalo” constituyen un factor crítico de éxito, ningún cliente quiso
arriesgarse a quedarse con un medio de pago que automáticamente pierde todo su
valor cuando la Compañía quiebra. Los mismos proveedores comenzaron a
restringir el envío de productos a las tiendas, preocupados por no poder cobrar
las facturas.
Pero, además, fueron incapaces de
prever que la competencia, consciente de las dificultades de la Compañía, sería
terriblemente agresiva en precios durante la campaña de Navidad 2017-18, con la
intención de mejorar radicalmente su market-share a su costa. Y, sobre todo, el tremendo efecto de la
radical mejora en la logística de sus rivales on-line que, por primera vez,
eran capaces de garantizar entregas de última hora en 24 o 48 horas.
En cambio, el plan estratégico de
Toys ® Us España, desarrollado por la propia gente había trabajado en los
últimos años dentro de la Compañía, tomó el toro por los cuernos porque
propone:
- Reestructurar sus activos y saneó sus finanzas
para mostrar la fortaleza de 112 millones de patrimonio neto
- Romper el mito de las “grandes alianzas
globales” analizando caso por caso y, en algunos casos reemplazándolas por
proveedores locales, que fuese más flexibles en la entrega y en la
personalización del producto
- Monetizar el valor de la marca, franquiciando
tiendas pequeñas en los sitios donde económicamente no era viable instalar una
gran superficie
- Reconvertir las tiendas pero no basándose en “realidad
aumentada para todos”, sino a través de la “personalización de la experiencia”
contratando profesionales para hacer demostraciones de juguetes a niños (y
padres), además de dar charlas sobre ciencias o matemáticas en horarios programados
(algo clave para manejar la afluencia de público)
En síntesis, el equipo de España
convenció a los inversores de que es posible sacar ventaja de las características
de su mercado local, leyendo correctamente las demandas de sus clientes, las ventajas
competitivas de la economía nacional y la fortaleza relativa de su
competencia. Un plan industrial
coherente que ataca las raíces del problema y generó la confianza suficiente
como para salir del “infierno”.
Porque elaborar un plan estratégico
alternativo en una situación como esa no es nada sencillo. Requiere una alta dosis
de rebeldía, de falta de complacencia, y de entereza personal, debido a las
grandes presiones que la Corporación es capaz de ejercer. El interés inmediato de
ésta, era obtener plusvalías de los activos en el extranjero para saldar deudas
y evitar daños mayores a los accionistas. Ya habían olvidado, a esa altura, la
idea de competir y batir a la competencia.
Es, algo parecido a lo que John Vereker, Lord Gort, el jefe de la Fuerza
Expedicionaria Británica en Francia experimentó en 1940.
Cuando las fuerzas del III Reich
atacaron el Frente Occidental el 10 de mayo de 1940, el plan estratégico del
Ejército Británico, colapsó en cuestión de días. Todas las previsiones y directivas habían
fracasado y el Ejército desplegado en la frontera franco-belga, con unos
300,000 efectivos parecía irremisiblemente perdido. Dándose cuenta de eso, el General Gort, sin
pedir permiso a sus superiores, comenzó a desarrollar un plan alternativo.
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| Lord Gort (en el centro) y su staff senior en Francia a finales de 1939 |
El 26 de mayo de 1940, cuando el
Gobierno británico finalmente indicó a Gort que preparara planes de evacuación
para las tropas, el Estado Mayor del General ya había preparado adecuadamente
estos planes, e incluso, el día anterior, actuando a su riesgo, ya había
ignorado algunas de las órdenes contradictorias que provenían del Cuartel General.
La existencia de este plan
alternativo, que finalmente se llamó "Operación Dynamo", permitió que, en los días siguientes, el Ejército británico
evacuara 338,000 soldados desde el continente, para reforzar las defensas de la
isla de Gran Bretaña y prevenir un intento de desembarco por parte de las
fuerzas del Eje. Hay que recordar que
Winston Churchill acababa de ser nombrado Primer Ministro dos semanas antes y
que el Gabinete de Guerra británico estaba casi partido a la mitad entre los
partidarios de la negociación de paz y los de la resistencia a ultranza.
Como se relata en el libro “Cinco
días en Londres”, de John Lukacs, entre el 24 y el 28 de mayo, Churchill, partidario
de resistir, estuvo a punto de perder una votación crucial en el Gabinete de Guerra entre
ambas opciones, lo que le hubiese llevado a dimitir en forma inmediata y
abierto el camino al reconocimiento de la derrota.
Durante esos días, los que habían
desarrollado el Plan Estratégico fallido abogaban por dar todo por perdido y
negociar la paz, tratando de salvar lo más posible a través de una mediación a
través de Italia, el plan alternativo de Gort dio nuevo impulso a los
partidarios de la resistencia contra el nazismo y, a largo plazo, permitió mantener
vivo el espíritu de lucha hasta reunir nuevos aliados y la fuerza suficiente
como para regresar a Francia en 1944, con el desembarco de Normandía.
Al igual que Gort no podía prever
el impacto de su plan en la guerra a largo plazo, hoy no sabemos si el Plan de
la filial española de Toys ® Us tendrá finalmente éxito y si la Compañía podrá
prosperar en los próximos años. Hay muchísimos factores que pueden influir en
el resultado final. Incluso es posible que el plan necesite retoques,
desarrollar nuevas capacidades o nuevas alianzas.
Sin embargo, en un contexto muy
complicado, ya ha tenido el mérito de poner de nuevo el foco en el negocio,
alinear a toda la plantilla en pos de los objetivos y obtener el crédito de nuevos
inversores, entidades bancarias y proveedores, condición necesaria para relanzar
la Compañía.
Como dice Lukacs, “El
honor final correspondería a Estados Unidos y Rusia. Pero en mayo de 1940 fue Churchill quien no perdió la guerra”
