Churchill, la operación "Dynamo" y la oportunidad de Toys (R) Us España

 

Hace casi un año escribía sobre las dificultades que enfrentaba una empresa de larga trayectoria y emblema global como “Toys ®Us” (“El efecto Gran Berta en la transformación digital”), a partir de los cambios en su entorno de negocios derivados de la “revolución digital”. Como decía en el artículo era bastante escéptico acerca de la estrategia de recuperación implementada por la Dirección de la Compañía.

Meses después, en marzo de 2018, sabíamos que el plan había fracasado rotundamente y que Toys ®Us entraba en una fase de disolución. En Mayo de 2018 su equipo ejecutivo, encabezado por Dave Brandon, fue despedido y en junio de este año las últimas tiendas que seguían operando en los EEUU y en el Reino Unido, sus dos principales mercados, habían cerrado sus puertas. 

Foto de René Johnpiere que se hizo viral en Facebook. La mascota de Toys, Geoffrey, dejando una tienda vacía en el Reino Unido

Sin embargo, unos días atrás leíamos una sorprendente noticia sobre la filial española de Toys ®Us (“La rebelión de los directivos que ha salvado Toys ®Us en España”). No sólo se había evitado la quiebra, sino que la compañía tenía planes de expansión, de inversión y de generación de nuevos empleos.

¿Qué había pasado? ¿Cómo hicieron los directivos de una de las subsidiarias locales de la gran corporación para eludir un destino fatal que parecía determinado, a partir del fracaso de la estrategia y la dirección global? ¿Cómo consiguieron salir de, lo que ellos mismos denominan, un “infierno”?

Más allá de la excelencia en las cuestiones operativas, como las efectivas maniobras legales para mantener la propiedad de los edificios y la ingeniería financiera tener liquidez, la dirección de Toys ® Us España fue capaz de desarrollar e ilusionar a nuevos inversores y su plantilla de 1300 empleados en el país. ¿En qué consistió esta estrategia? ¿En qué se diferenciaba de la fallida estrategia de la Corporación?

Como decíamos en el citado artículo, gran parte de la estrategia corporativa se basaba en la implantación en las tiendas físicas de tecnologías de “augmented reality” o AR (“realidad aumentada”), con el objetivo de “hacer que la gente vuelva a la tiendas”, es decir, mejorar radicalmente la experiencia del cliente.  La empresa invirtió ingentes cantidades de recursos en esa iniciativa.  Sin embargo, se demostró que este desarrollo (como el “Gran Berta” que mencionaba en mi artículo previo), sería completamente irrelevante.

Lo que precipitó la caída de la Corporación fue que su plan estratégico no atacó los problemas clave de la organización. Distraídos en la tecnología de AR dejaron completamente de lado dos aspectos críticos del negocio: la confianza y la acción de la competencia.

En un negocio donde las “tarjetas regalo” constituyen un factor crítico de éxito, ningún cliente quiso arriesgarse a quedarse con un medio de pago que automáticamente pierde todo su valor cuando la Compañía quiebra. Los mismos proveedores comenzaron a restringir el envío de productos a las tiendas, preocupados por no poder cobrar las facturas.

Pero, además, fueron incapaces de prever que la competencia, consciente de las dificultades de la Compañía, sería terriblemente agresiva en precios durante la campaña de Navidad 2017-18, con la intención de mejorar radicalmente su market-share a su costa.   Y, sobre todo, el tremendo efecto de la radical mejora en la logística de sus rivales on-line que, por primera vez, eran capaces de garantizar entregas de última hora en 24 o 48 horas. 

En cambio, el plan estratégico de Toys ® Us España, desarrollado por la propia gente había trabajado en los últimos años dentro de la Compañía, tomó el toro por los cuernos porque propone:

-       Reestructurar sus activos y saneó sus finanzas para mostrar la fortaleza de 112 millones de patrimonio neto

-       Romper el mito de las “grandes alianzas globales” analizando caso por caso y, en algunos casos reemplazándolas por proveedores locales, que fuese más flexibles en la entrega y en la personalización del producto

-     Monetizar el valor de la marca, franquiciando tiendas pequeñas en los sitios donde económicamente no era viable instalar una gran superficie

-     Reconvertir las tiendas pero no basándose en “realidad aumentada para todos”, sino a través de la “personalización de la experiencia” contratando profesionales para hacer demostraciones de juguetes a niños (y padres), además de dar charlas sobre ciencias o matemáticas en horarios programados (algo clave para manejar la afluencia de público)

En síntesis, el equipo de España convenció a los inversores de que es posible sacar ventaja de las características de su mercado local, leyendo correctamente las demandas de sus clientes, las ventajas competitivas de la economía nacional y la fortaleza relativa de su competencia.  Un plan industrial coherente que ataca las raíces del problema y generó la confianza suficiente como para salir del “infierno”.

Porque elaborar un plan estratégico alternativo en una situación como esa no es nada sencillo. Requiere una alta dosis de rebeldía, de falta de complacencia, y de entereza personal, debido a las grandes presiones que la Corporación es capaz de ejercer. El interés inmediato de ésta, era obtener plusvalías de los activos en el extranjero para saldar deudas y evitar daños mayores a los accionistas. Ya habían olvidado, a esa altura, la idea de competir y batir a la competencia.  Es, algo parecido a lo que John Vereker, Lord Gort, el jefe de la Fuerza Expedicionaria Británica en Francia experimentó en 1940.

Cuando las fuerzas del III Reich atacaron el Frente Occidental el 10 de mayo de 1940, el plan estratégico del Ejército Británico, colapsó en cuestión de días.  Todas las previsiones y directivas habían fracasado y el Ejército desplegado en la frontera franco-belga, con unos 300,000 efectivos parecía irremisiblemente perdido.  Dándose cuenta de eso, el General Gort, sin pedir permiso a sus superiores, comenzó a desarrollar un plan alternativo.

Lord Gort (en el centro) y su staff senior en Francia a finales de 1939

El 26 de mayo de 1940, cuando el Gobierno británico finalmente indicó a Gort que preparara planes de evacuación para las tropas, el Estado Mayor del General ya había preparado adecuadamente estos planes, e incluso, el día anterior, actuando a su riesgo, ya había ignorado algunas de las órdenes contradictorias que provenían del Cuartel General.

La existencia de este plan alternativo, que finalmente se llamó "Operación Dynamo", permitió que, en los días siguientes, el Ejército británico evacuara 338,000 soldados desde el continente, para reforzar las defensas de la isla de Gran Bretaña y prevenir un intento de desembarco por parte de las fuerzas del Eje.  Hay que recordar que Winston Churchill acababa de ser nombrado Primer Ministro dos semanas antes y que el Gabinete de Guerra británico estaba casi partido a la mitad entre los partidarios de la negociación de paz y los de la resistencia a ultranza.

Como se relata en el libro “Cinco días en Londres”, de John Lukacs, entre el 24 y el 28 de mayo, Churchill, partidario de resistir, estuvo a punto de perder una votación crucial en el Gabinete de Guerra entre ambas opciones, lo que le hubiese llevado a dimitir en forma inmediata y abierto el camino al reconocimiento de la derrota.

Durante esos días, los que habían desarrollado el Plan Estratégico fallido abogaban por dar todo por perdido y negociar la paz, tratando de salvar lo más posible a través de una mediación a través de Italia, el plan alternativo de Gort dio nuevo impulso a los partidarios de la resistencia contra el nazismo y, a largo plazo, permitió mantener vivo el espíritu de lucha hasta reunir nuevos aliados y la fuerza suficiente como para regresar a Francia en 1944, con el desembarco de Normandía.

Al igual que Gort no podía prever el impacto de su plan en la guerra a largo plazo, hoy no sabemos si el Plan de la filial española de Toys ® Us tendrá finalmente éxito y si la Compañía podrá prosperar en los próximos años. Hay muchísimos factores que pueden influir en el resultado final. Incluso es posible que el plan necesite retoques, desarrollar nuevas capacidades o nuevas alianzas.

Sin embargo, en un contexto muy complicado, ya ha tenido el mérito de poner de nuevo el foco en el negocio, alinear a toda la plantilla en pos de los objetivos y obtener el crédito de nuevos inversores, entidades bancarias y proveedores, condición necesaria para relanzar la Compañía.

Como dice Lukacs, “El honor final correspondería a Estados Unidos y Rusia. Pero en mayo de 1940 fue Churchill quien no perdió la guerra”

El Mundial 90 y el Plan B del Dr. Bilardo

(English version here/Versión en inglés aquí)

En un artículo anterior, “Barbarians at the gate”, había comentado la deriva de una gran compañía (Nabisco) cuya estrategia de crecimiento fracasa pero, aun así, sus gestores mantienen inalterable esta estrategia hasta que el fracaso queda en evidencia. Facilitando, finalmente, la compra “hostil” de la compañía y una dura reestructuración.

La teoría del “foco” en los negocios es bastante común hoy en día.  Originalmente basada en las ideas de Michael Porter (1985), consiste concentrar todos los esfuerzos de una compañía en pos de uno o de unos pocos objetivos de negocios, con el declarado propósito de acelerar su cumplimiento. Con ese motivo, se reducen sustancialmente los recursos dedicados a los objetivos secundarios (o directamente se eliminan, cerrándose líneas de negocio o áreas enteras).

En el fondo no es más que la trasposición al mundo de los negocios de la vieja teoría militar prusiana del “schwerpunkt” (el “punto focal”).  Es decir, la misión del estratega consiste en determinar dónde se puede romper el equilibrio de una batalla y concentrar, en el momento adecuado, todos los recursos en ese punto, para abrir una brecha en la defensa enemiga, generando una reacción en cadena que lleve a la victoria. En los negocios, esto equivale a “llegar primero” o “ganar una posición de liderazgo” en determinado mercado. Bajo este prisma, todo lo demás es secundario.

Es una práctica muy celebrada y publicitada…cuando funciona.  Quienes preconizan esta teoría llegan a confundir la causa con el efecto. En esta visión, la causa de éxito no es que la estrategia esté bien construida a partir de los insights del mercado, de la excelencia en la ejecución, de los fallos de la competencia o de la propia suerte. Dicen que se ha llegado al éxito por el “foco” puesto en la misma. 

Pero, claro, no siempre la estrategia elegida funciona. No es posible que funcione siempre en todas partes y en cualquier momento. Sobre todo en sectores cuyo ciclo de evolución es extremadamente rápido, como en los negocios tecnológicos o digitales, basados sobre todo en la innovación. 

Como todo negocio basado en la innovación, el margen de incertidumbre es mucho más alto, y el éxito es mucho más raro. No es extraño que en muchas compañías se utilice la palabra “apuesta” para describir un “área de foco”, partiendo de la base que no hay certeza alguna de tener éxito.  El problema de llevar esta práctica hasta el final es que puede transformarse en un “todo o nada”.

Debido a esto, las compañías suelen desarrollar “escenarios alternativos”. En forma más coloquial un “Plan B”, que esté preparado para ejecutarse (realizando los cambios necesarios en forma rápida y organizada) en caso de que el “Plan A” (“enfocado”) no logre los objetivos.  Es lo que explican Randy Komisar y John Mullins en su libro “Getting to Plan B: Breaking through a Better Business Model”, donde incluyen ejemplos de compañías como Amazon, eBay o Patagonia.

En síntesis, el arte de un buen gestor es: (1) tener siempre a mano un “Plan B” y (2) elegir el momento oportuno de cambiar de A a B, si el primero no funciona.

Sin embargo, una deformación muy común es persistir en el foco estratégico elegido (el “Plan A”), mucho más allá del punto donde es evidente que ha fracasado. En el fondo es bastante natural: a nadie le gusta reconocer errores de bulto y tiene miedo a las consecuencias de asumir ese fracaso, de su propia posición en la organización, o de salir de su zona de confort y entrar en una zona de incertidumbre.  Es lo que pasó en el caso citado de Nabisco. Es el espíritu del Jefe de Estado Mayor prusiano, Moltke, en la batalla de Sadowa.  Durante un momento difícil alguien le preguntó a Moltke qué planes había para una retirada: "Aquí se trata del futuro de Prusia, aquí no habrá retirada", respondió. 

Un buen ejemplo sobre cómo se desarrolla y se elige el momento de pasar de “A” a “B”,  lo podemos encontrar en la gestión de la selección argentina de fútbol durante la Copa Mundial de Fútbol de 1990, por su entrenador, el Dr. Carlos Bilardo y su cuerpo técnico. Gestionar un equipo de fútbol en una competencia profesional, en el fondo, no difiere demasiado de gestionar el equipo humano de una organización. Por eso, muchos entrenadores o gestores deportivos son invitados a dar conferencias y son elementos de inspiración en el ámbito empresarial.

La selección argentina había ganado la Copa Mundial de 1986 en México a partir de dos grandes diferencias competitivas: un diseño táctico innovador (el 3-5-2) y el estado de forma del mejor jugador del mundo de la época: Diego Maradona. Sin embargo, cuatro años después, en 1990, las cosas no pintaban tan bien.

El esquema del 3-5-2 había sido una ventaja porque daba al equipo superioridad numérica en el sector medio, con lo cual recuperaba más fácilmente el balón y lo tenía en su posesión durante mucho más tiempo que el rival. En consecuencia, podía atacar y no ser atacado. En 1986, la selección argentina preparó este esquema en total secreto y ningún equipo estaba preparado para contrarrestarlo. Para 1990, todas las selecciones competitivas habían replicado el mismo diseño táctico: ya no era una ventaja.

La otra ventaja decisiva, Maradona, tampoco estaba ya en su mejor estado de forma.  Desde 1986, había decaído físicamente por su indolente estilo de vida y su adicción a las drogas. La temporada italiana de 1989-90 había sido muy exigente (su equipo había ganado la Liga) y su preparación física no había podido planificarse con antelación.

Sabiendo esto, Bilardo y su equipo se abocaron a planificar la Copa Mundial de 1990, innovando nuevamente.  El nuevo diseño se basaba en disponer de dos laterales-volantes-ofensivos de gran capacidad aeróbica y talento innato para romper las defensas, en 1 contra 1. De esta forma el equipo podía disponer de 4 atacantes netos con la posesión del balón, y ganar superioridad en ataque contra la línea de 3 defensas.  Sin embargo, pese al foco colocado en esta nueva estrategia, que creían ganadora, decidieron preparar un “Plan B”.

El 8 de junio de 1990, en el match inaugural contra Camerún, la selección argentina estrenó su “Plan A”.  Los laterales-volantes-ofensivos que romperían el partido eran Roberto Sensini y Néstor Lorenzo: jóvenes, rápidos y talentosos, fogueados en Italia.  En el ataque, Abel Balbo había entrenado para pasar como lateral derecho en momentos del partido.  Camerún, según lo esperado, presentó el esquema 3-5-2.

El Plan no funcionó.  Los laterales-volantes no consiguieron romper las defensas.  Diego Maradona estaba estático, muy fácil de anular.  Casi no consiguieron crear situaciones de peligro en la primera etapa, en medio de un juego muy violento de los africanos.  En el segundo tiempo se intentó un cambio de nombres.  Bilardo quitó a un defensor y Lorenzo pasó a su posición, Abel Balbo pasó al carril derecho y se incorporó otro delantero, Claudio Caniggia.  Pero tampoco se conseguía quebrar a la tozuda defensa camerunesa.

En el minuto 67 ocurrió lo impensado. Por un error del portero, Pumpido, Camerún marcó un gol. Los africanos se encerraron completamente en su campo. Bilardo reemplazó al otro lateral-volante por Gabriel Calderón, pero manteniendo el mismo esquema.  Hubo un dominio abrumador del balón y el terreno. Los africanos terminaron con 9 hombres por la rudeza de su juego, pero ganaron el partido.

Era un fracaso estrepitoso. Nunca un equipo africano había derrotado a uno Sudamericano en un Mundial. La prensa cayó sin piedad sobre el equipo y su entrenador, y la sombra de una temprana eliminación empezaba a planear sobre todos.  Bilardo lo resumió así: “Para borrar esto, ahora tenemos que llegar a la Final”. Pero lo peor de todo era que el nuevo plan no había funcionado, ni siquiera contra un equipo de segundo orden como Camerún. 

El entrenador se enfrentaba a un punto de inflexión.  Tenía otros dos partidos para reivindicarse y clasificar para seguir en el campeonato, o podía fracasar y sufrir la eliminación. Podía insistir en la misma estrategia, largamente pensada y ensayada en los meses anteriores, la que los jugadores conocían mejor. De hecho, muchos entrenadores hubiesen preferido “morir con su idea”, antes de reconocer un error. Pero decidió aplicar el “Plan B”.

En el siguiente partido, decisivo, se enfrentaba a la siempre difícil selección de la Unión Soviética.  También se jugaba la clasificación, al haber sido vencida por Rumanía. Un empate o una derrota dejaban prácticamente eliminados a los dos equipos. No había margen de error.  El entrenador argentino introdujo 5 cambios en la alineación del equipo:

-      Reemplazó a los laterales-ofensivos que se habían preparado para el puesto: Sensini, Lorenzo y Balbo, y colocó dos laterales puros: Basualdo y Olarticoechea.

-       Cambió la línea defensiva e introdujo dos nombres nuevos, que habían estado entrenando en las marcas personales: Monzón y Serrizuela.

-      Colocó al velocísimo Claudio Caniggia en la línea de ataque, como único delantero libre, para desahogar a Maradona, que se retrasaría como lanzador y playmaker.

-    Acompañarían a Caniggia, dos volantes rápidos, con llegada, pegada y definición, como Pedro Troglio y Jorge Burruchaga.

Este esquema de juego permitía un mayor control del balón y aprovechar mejor las capacidades de los jugadores, en ese momento. Era realista: Maradona no volvería a ser el de México y los nuevos roles en los que tenía tanta esperanza (Sensini, Balbo) no funcionaban como él había esperado. Se adaptó a la realidad.

Pedro Troglio recibiendo instrucciones de Carlos Bilardo

El partido con la Unión Soviética fue una final.  Nervioso y luchado, Argentina pudo mantener el control del juego, a pesar incluso de algunas circunstancias desafortunadas (como la grave lesión del portero Pumpido). La defensa fue sólida, los laterales ayudaron a mantener el control del balón, Maradona y Caniggia se adaptaron bien a sus nuevos roles, Troglio y Burruchaga, incluso marcaron los dos goles con los que se ganó el encuentro.

Durante el resto del campeonato, con matices, el Plan B siguió funcionando. Con su decisión arriesgada, el entrenador logró devolver la confianza a sus jugadores. Estos se dieron cuenta de que los cambios funcionaban y de que el cambio de plan era la estrategia correcta, a pesar del “sacrificio” de los compañeros, que no volverían a tener protagonismo en la Copa Mundial.  

Reconocer el error y cambiar de esquema, además, aumentó su autoridad sobre el grupo y le permitió tener mayor influencia en el juego. Pocas veces un equipo estuvo tan pendiente de su entrenador y fue tan disciplinado para seguir sus tácticas e instrucciones sobre el campo. El equipo siguió ganando y consiguió su objetivo: llegar a la Final de la Copa Mundial. Y sólo perderla en los últimos minutos con un penalti discutido contra el mejor equipo del campeonato, Alemania.

El caso de la Selección Argentina en la Copa Mundial de Italia demuestra las dos premisas. Tener siempre a mano un “Plan B” y (2) elegir el momento oportuno de cambiar de A a B, si el primero no funciona. Requiere un esfuerzo adicional para pensar los escenarios alternativos y estar preparado para aplicarlos en caso necesario. 

Y, sobre todo, una enorme dosis de humildad y responsabilidad en el momento de tomar la decisión....