Walt Disney y el (duro) aprendizaje de gestionar la transformación

La extraña imagen de un Mickey Mouse agresivo (Steamboat Willie, 1928)

(English version here)

En un post anterior, hemos comentado aspectos organizativos de la función de innovación, sobre todo en el ámbito de grandes instituciones. Hemos visto como la mejor práctica parece ser manejar diferentes ideas en paralelo, por lo menos en las etapas más tempranas (cuanto más temprano fallen, menos costoso el fracaso), con reglas comunes para todas, equipos diferentes y un "arbitraje" no muy intervencionista por el líder de la función de innovación.

También hemos visto, como la personalidad (o el propio ego) del responsable de innovación puede influir negativamente en el proceso, a veces con efectos catastróficos. Estos casos no son en absoluto infrecuentes, sin importar cuanto talento o capacidad de trabajo tenga este líder, pero tampoco son inevitables.  

Un antiguo jefe solía decir que "formar un buen jefe de proyecto cuesta 500,000 euros".  Pero no se refería a los costes de formación, sino a las pérdidas que la empresa debía afrontar por los fallos de un líder novato.  Siendo realistas, no muchas organizaciones son capaces de soportar el coste económicos y de imagen, ocasionado por estos fracasos.  

Una de las mejores formas de evitar fallos catastróficos en la gestión de la innovación es el estudio de la experiencia de los grandes líderes, un aspecto cada vez más frecuente en las escuelas de negocios, que entroncan las Ciencias de la Administración con la Historia. Muchos líderes han dejado bien documentados sus fracasos, las lecciones que aprendieron de ellos y como evolucionaron para evitar que volvieran a suceder.  Uno de estos casos es el de Walt Disney.

En 1928, The Disney Brothers Company era una empresa de éxito.  Después de sus dificultosos comienzos en Kansas City, Walt Disney había conseguido desarrollar en el valle de California un negocio innovador y en crecimiento en el sector del cine de animación, con el inestimable apoyo e inspiración de su hermano Roy.   

Entre 1923 y 1927, Disney Brothers había transformado el negocio de la animación produciendo 6 películas de la serie Alice Comedies, que combinaban personajes reales con un fondo "dibujado": todo un prodigio para la época, además de un éxito de crítica y taquilla.  Este logro llevó a que el gigante Universal Pictures solicitara al distribuidor exclusivo de Disney, Charles Mintz, nuevo material de animación para ser comercializado a través de su red.

Fotograma de uno de los cortos de Alice Comedies

Así, Disney firmó un jugoso contrato con Universal y se puso a trabajar en el proyecto. Junto con su animador principal, Ub Iwerks, decidieron que el personaje sería un conejo (había demasiados gatos animados en el mercado) y presentaron sus primeros bocetos, pruebas e ideas de producción. La Universal decidió llamar Oswald al nuevo personaje.  El estreno fue el 27 de septiembre de 1927 con Trolley Troubles. Otra vez, fue bendecido por crítica y público.  Desde entonces, se estrenaría un corto de 5-6 minutos cada dos semanas, nueve en todo 1927.

Aunque en la superficie todo parecía ir bien, la realidad para el equipo de Disney era muy distinta. Walt exigía una lealtad absoluta a su persona y empleaba mano dura con sus empleados. "A no ser que  uno estuviese al 100% con Walt, a no ser que viviera para él, trabajando por él, él pensaría que lo estaba traicionando", relató Hugh Harman, uno de los grandes dibujantes del estudio.

El estilo de dirección de Walt Disney estaba siendo cuestionado.  Solía transmitir a sus empleados que estaban "sobrepagados", criticaba sin piedad sus trabajos y les decía que tenían "mucho que aprender" de...Walt Disney. Además, estallaron las peleas internas. Todos querían ser productores e imponer sus ideas y luchaban contra los otros. En palabras de uno de ellos, la empresa era un "rincón de lucha y vejación".

Y estamos hablando de grandes innovadores, que fueron parte de la era de oro de la animación. En el staff estaban, entre otros, Friz Freleng (creador luego de la "Pantera Rosa"), Carman Maxwell, Hugh Harman y Rudolf Ising (luego creadores de un estilo propio y de los departamentos de animación de la Warner y la MGM).

La consecuencia de esta situación fue nefasta para Disney.  El distribuidor, Mintz, vio la oportunidad de hacerse con el control total del producto y excluir al propio Disney (que le costaba muy caro).  En forma no muy discreta se aproximó en forma directa a los dibujantes uno por uno y les ofreció unirse a un nuevo estudio, dirigido por él (y sin Walt).  Casi todos aceptaron.

Cartel del primer corto de "Oswald", producido por Disney para la Universal

Walt Disney se quedó, en un momento, sin producto (que pertenecía a la Universal) y sin capacidad de producirlo (todo el know-how estaba en el equipo que ahora trabajaba para Mintz). Disney Brothers ya no era una pieza necesaria para el negocio. Sus ingresos se esfumaron repentinamente.

Walt se sobrepuso. Entre él, su hermano Roy y el fiel Ub Iwerks transformaron la compañía con otra genial creación: el primer corto de animación sonoro en Mayo de 1928. "Steamboat Willie" fue, además, la presentación en sociedad de Mickey Mouse, cuyo éxito rápidamente opacó al conejo Oswald.

Disney había salvado la Compañía y comenzado un nuevo ciclo de rápido crecimiento. Encontró un nuevo distribuidor, Pat Powers (ex Universal), contrató nuevos dibujantes, a un gran Director Musical (Carl Stalling), y los cortos sonoros de Mickey se difundieron por todo el país, seguidos de la nueva serie Silly Simphonies.  Pero al poco tiempo reincidió en los viejos errores.

A partir de 1930, Walt presionó a Iwerks y sus dibujantes para aumentar la productividad y los beneficios...consiguiendo sólo que estos se marcharan a una productora creada por...el distribuidor Pat Powers. La misma historia que dos años antes.   Stalling dimitió pensando que la compañía se hundiría y, para completar el cuadro, Disney sufrió un colapso nervioso en octubre de 1931 y debió dejar de trabajar por un tiempo. Había que volver a empezar.

Este segundo fracaso le llevó a un profundo proceso interno de reflexión.  Durante estos meses de descanso, Disney viajó por Cuba, México y Centroamérica y tuvo mucho tiempo para pensar.  Al volver algo había cambiado. Tenía la misma resolución que antes, pero estaba decidido a cambiar,a evolucionar como gestor.

Esta vez, Disney tenía un producto propio para explotar: Mickey Mouse. Tercerizó la distribución en Columbia Pictures y consiguió difusión nacional e internacional. Contrató a nuevos dibujantes y en 1932, siempre atento a los cambios tecnológicos, incorporó el Technicolor a sus producciones animadas con Flowers and Trees, ganadora del Oscar en ese año. En 1933 volvió a ganar el Oscar a la Mejor Producción Animada por Los Tres Cerditos.

El éxito le volvía a sonreir, pero ahora Disney había cambiado sustancialmente la forma de gestionar su empresa.  Contrató más dibujantes que antes, creando departamentos especializados, e incluso creó un área de "story" (guión), aislada de la producción, donde se preparaban  los argumentos de las películas.  Esto contribuyó a clarificar los roles y reducir la fricción interna.

Además, decidió incrementar sustancialmente la inversión en la formación de los artistas, enviándolos a la Academia Chounard, contrató modelos animales y humanos para hacer experimentación y reproducir sus movimientos en forma más realista, y siguió investigando en mejores cámaras que agregaran perspectiva y profundidad a la imagen.  Todas estas mejoras se notaron en la producción del primer largometraje animado de la historia: Blancanieves, estrenado en la Navidad de 1937, con un éxito descomunal.

Desde ese momento, Disney consiguió un modelo de crecimiento sostenido que duraría hasta su muerte en 1966 y continua 50 años después.  La compañía prosperó y se transformó en una de las importantes del mundo, tanto por su tamaño, como por su influencia en la cultura popular (¿Quién no ha sido influenciado en su infancia por Disney?) ¿Cómo consiguió esto un hombre que había sufrido dos grandes fracasos, por su inflexibilidad e incapacidad para gestionar al equipo?

Walt Disney supo evolucionar. Supo aprender de sus errores y rectificar. Se volvió más humilde y más accesible. En su tercera etapa, dedicó mucho más tiempo a pensar y definir las líneas maestras de la compañía (lo realmente importante), que a meterse en los detalles de los dibujos, de los guiones y de la investigación técnica. También dejó las tareas comerciales y de gestión en manos profesionales.

Al mismo tiempo, invirtió mucho en generar un mejor clima de trabajo, basado en actividades lúdicas, grupales, en las que participaba como uno más. Logró un buen balance entre artistas y administradores, manteniéndose como árbitro de las decisiones importantes.

Y, por supuesto, no todos sus proyectos e ideas fueron exitosos. Como es normal, alternó éxitos y con sonoros fracasos, pero él y la organización aprendieron a sobrellevarlos y desarrollar uno de los modelos de negocio más sostenibles en el tiempo.

Es verdad, muchas veces los líderes exitosos tienen a confiar sólo en si mismos. A encerrarse en su ego y a considerar que si han tenido éxito ha sido por su gran capacidad o fuerza de voluntad. Por eso muchas veces tienden a rechazar cualquier cosa que vaya contra su forma de pensar. Quizás no se dan cuenta que el éxito, sobre todo, el éxito "rompedor" sólo se da en escasísimas oportunidades y que lo normal al intentar cosas nuevas es...fracasar.   Disney consiguió salir de ese "mundo interior" y entenderlo, creando una maravillosa compañía que sigue asombrando, día a día.

Walt Disney, después de sus dos fracasos en 1935