(English version here)
En la era digital el lanzamiento de nuevos productos y servicios para consumidores y empresas se ha multiplicado hasta niveles insospechados. Si nos restringimos al mercado de aplicaciones se publican casi 1300 cada día. Sólo en el ámbito de los juegos online se lanzan casi 500 nuevos por día. Por no hablar de los dos millones de blogs que se actualizan diariamente y los cientos de miles de piezas de contenido audiovisual, que buscan reconocimiento y publicidad casi a cada minuto.
En la era digital el lanzamiento de nuevos productos y servicios para consumidores y empresas se ha multiplicado hasta niveles insospechados. Si nos restringimos al mercado de aplicaciones se publican casi 1300 cada día. Sólo en el ámbito de los juegos online se lanzan casi 500 nuevos por día. Por no hablar de los dos millones de blogs que se actualizan diariamente y los cientos de miles de piezas de contenido audiovisual, que buscan reconocimiento y publicidad casi a cada minuto.
En esta vorágine es evidente que empresas y creadores digitales se afanan por innovar, diferenciarse y encontrar la nueva "killer application", el invento (sea producto o servicio de éxito), que adopten millones de clientes. Para esto, quizás como nunca antes, han mirado hacia el pasado tratando de buscar fórmulas para el éxito. Recetas para tratar de emular a los creadores de tecnologías y productos de éxito masivo. Partiendo de crear un ambiente de creatividad para encontrar "el" producto de éxito.
En ese contexto se utiliza mucho la palabra "disrrupción" o "tecnología disrruptiva". Como toda palabra de moda termina abusándose de ella, utilizándose mal y, finalmente, devaluando su verdadero significado. Actualmente, la mayor parte de las empresas se jactan de estar desarrollando tecnologías "disrruptivas", pero mayormente se refieren productos o servicios "disrruptivos".
En primer lugar hay que diferenciar los conceptos. Como nos dice, Don Norman, ex diseñador de Apple, en esta excelente nota: hay que diferenciar tres cosas: las tecnologías, los inventos y las necesidades.
"Los nuevos avances tecnológicos inspiran a los inventores a soñar en aplicaciones, desde las tontas hasta las lógicas...Nuevos productos surgen a través de la manipulación y experimentación de los inventores. La mayor parte falla. Pero algunos son aceptados cuando la gente descubre su valor...un número pequeño encuentra su nicho: la tecnología lanza los productos. Los productos descubren necesidades."
Por ende, las tecnologías realmente disrruptivas son realmente muy escasas. Son generalmente grandes saltos como el desarrollo de Internet, la telegrafía sin hilos o la energía nuclear. Luego se experimenta sobre las aplicaciones de las mismas y algunas cuadran con demandas insatisfechas del público (o el producto genera una nueva necesidad).
Como se ve, este proceso natural tiene un alto grado de incertidumbre. No hay garantías de éxito y se corre el riesgo de experimentar un enorme desperdicio de dinero y esfuerzos. Esto es, quizás, el riesgo intrínseco de cualquier inventor o start up, que al final está arriesgando su propio tiempo y dinero. Pero es muy difícil de gestionar en las grandes empresas constituidas que tienen que competir en este cambiante mundo digital.
Las grandes empresas tienen que ser naturalmente conservadoras. Sus directivos y gerentes no arriesgan, en general, su propio dinero (aunque puedan participar de los beneficios). Deben velar por el dinero de los accionistas que, además, vigilan la rentabilidad de sus inversiones, muchas veces a muy corto plazo. Nunca fue tan rápido como en esta época mover el capital de un sitio a otro, así que las empresas siempre están compitiendo por expectativas de rentabilidad.
Debido a esto, el proceso de innovación en una gran empresa es extremadamente complejo. Pero tampoco es posible dejar de innovar en un mercado competitivo. La ciencia gerencial ha desarrollado métodos y técnicas para minimizar el fracaso de los nuevos lanzamientos, tratando de anticipar la reacción del cliente, reducir los riesgos y racionalizando las inversiones.
En general, las grandes empresas van haciendo pequeñas evoluciones de sus productos, mejorándolos gradualmente, sin comprometer demasiados recursos y con posibilidades siempre de corregir o volver atrás a cada momento. Cada lanzamiento pasa por numerosos procesos de pruebas de calidad, pilotos comerciales, focus group, revisiones financieras y muchas otros pasos para reducir los altísimos riesgos de la innovación. Se trata de que, sabiendo que muchas iniciativas fracasarán, el costo sea el mínimo y que un número suficientemente importante de innovaciones progrese como para que la compañía crezca.
Aun así, existen algunos ejemplos históricos que representan cómo se puede fracasar rotundamente en el lanzamiento de un producto innovador en una Compañía, hasta el punto de poner en peligro la viabilidad de la misma. Quizás el caso más conocido, el que aparece en todos los rankings de las grandes pifias del marketing moderno es el del Ford Edsel (posiblemente junto con el cambio de fórmula de Coca Cola en 1985).
 |
| El fracasado Ford EDSEL de 1958 |
El Edsel era la gran apuesta de Ford en 1958 para ganar cuota de mercado sobre sus grandes competidores: Chrysler y GM. El Departamento de Marketing de Ford había descubierto que les faltaba un vehículo de gama media para competir con estas compañías, dado que su Lincoln era realmente un coche que competía en la alta gama. Así que, en 1955, se inició un proyecto de investigación para diseñar el "coche perfecto" que se hiciese con ese mercado. Inicialmente se llamó "proyecto E".
La Compañía dedicó un enorme esfuerzo al proyecto. Se creó una división separada con los mejores ingenieros y técnicos dedicados a la tarea. Se calcula que se gastaron unos 350 millones de dólares (equivalentes a 2800 millones de 2015) en diseño, investigación tecnológica, análisis de mercado y del gusto de los consumidores.
Además, al estilo de Apple en los 2000, fue filtrando información con cuentagotas, publicando anuncios con partes del coche ocultas, fotos parciales y otras, para generar expectativa. Se creó una red de distribución específica para la nueva división con 1187 puntos de venta. El coche incluía algunas aplicaciones de nuevas tecnologías:
cinturones de seguridad, indicadores luminosos y un botón de cambio de
marcha en el centro del volante.
Nada fue librado al azar. Después de dos años, en octubre de 1957, se hizo un lanzamiento espectacular, llamado E-Day. Se contrató un show especial de TV ("The Edsel Show") en la cadena CBS, presentado nada menos por ¡Bing Crosby!, con la participación de Frank Sinatra, Louis Armstrong y Bob Hope. El programa fue transmitido en vivo para la costa este y fue el primero de la historia grabado en videotape para ser retransmitido, horas después, en la coste oeste.
A pesar de todo, el Edsel fue un notorio fracaso. Ford no llegó a cubrir el 50% del punto de break even que se había fijado. Las ventas no fueron mal al principio, pero luego cayeron en espiral. La producción no llegó a durar 3 años: se canceló a principios de 1960, en forma abrupta. Ford se vio obligado a bonificar a sus clientes por la pérdida de valor de los coches vendidos ese año, así como a compensar a sus dealers por la decisión. ¿Qué había pasado?
El fracaso del Edsel fue tan catastrófico que han corrido ríos de tinta para intentar explicarla. Los expertos no se ponen de acuerdo en una única teoría para explicar el fracaso: errores en el diseño del coche (no muy distinto a otros de la época), problemas de fiabilidad, luchas internas en la empresa, un nombre de marca inadecuado, un mensaje publicitario equivocado y otros. Sin embargo, en general estos problemas son comunes y discutibles entre los expertos en Márketing y no fueron óbice para el éxito en otros casos. Más creíble es que la compañía fallo en dos aspectos clave: en el posicionamiento del producto y en el time-to-market.
Falló en el posicionamiento del producto al fijar el precio del mismo. Ford estableció un rango de precios demasiado amplio y complejo y el consumidor no lo entendió. El coche base estaba por debajo del Mercury (otra marca intermedia de Ford) y la versión más equipada era equiparable a uno de gama alta. Un despropósito.
Pero aún eso hubiese sido solucionable. Lo peor es que el desarrollo del proyecto fue tan largo, que cuándo el coche salió masivamente al mercado, este había cambiado sustancialmente. Los estudios de mercado hechos antes de 1955 estaban obsoletos para 1958. Para entonces,a fines de 1957 se había producido una desaceleración económica, lo que hizo que los americanos se fijaran mucho más los coches pequeños o medianos y más económicos. En 1958, casi todos los coches grandes y de alto consumo redujeron sus ventas y producción, mientras que los coches económicos como el Volkswagen Escarabajo o el Rambler, explotaron en ventas.
Simplemente, Ford había gastado demasiado dinero y esfuerzo para lanzar un coche en un mercado que ya no existía. Y no tuvo la agilidad suficiente para adaptarse al cambio e introducir modificaciones en el producto, pricing o campañas. La inercia corporativa llevó a que todo se hiciera como se había planificado en 1955. Error que corrigió en 1960, al lanzar el Ford Falcon que vendió cuatro veces más que el Edsel en 3 años...
El ejemplo del Edsel sigue siendo muy válido en la Era Digital. Hoy más que nunca el time-to-market es fundamental, y los ciclos de innovación y vida de cada producto son mucho más dinámicos y cortos en el tiempo. A continuación, veremos cómo las grandes empresas están haciendo esfuerzos para mejorar y acelerar sus procesos de innovación, desarrollo y evolución de productos.
