Diario de la pandemia

En estos últimos meses, con el volumen de trabajo relacionado con el lanzamiento de Telefónica Tech, sumado a los meses de confinamiento y a otros proyectos editoriales, me quitó tiempo para mantener actualizado el blog.

Aún así, he seguido publicando algunos posts en otros medios sobre temas de actualidad. Por supuesto muy ligados a la pandemia y a sus efectos sobre la economía y las tendencias tecnológicas. Ya con un poco de perspectiva, se me ocurrió hacer este pequeño resumen de cómo en muy poco tiempo han ido cambiando las prioridades y la visión del mundo, desde el punto de vista de la industria tecnológica en España.

A finales de febrero de este año, empezábamos a estar preocupados por la evolución de ese misterioso virus que venía la lejana China. Ya sabíamos que se había producido un error garrafal en la detección y en los procedimientos de alerta temprana en las primeras regiones afectadas del coloso asiático e intentaba reflejarlo en este artículo publicado en Think Big Empresas "El coronavirus y la importancia de una estrategia nacional de datos".  En ese momento, sabíamos que las regiones españolas disponían de excelentes sistemas de notificación (que funcionaron desde el primer día), pero que la falta de una "estrategia nacional", podía generar muchos problemas. 

Después del 8 de marzo, ya estábamos en plena pandemia. Las diferentes regiones comenzaron a tomar medidas de restricción de actividades y movilidad, y las empresas empezaron a adaptarse rápidamente a la nueva realidad, aplicando rápidamente procedimientos de contingencia y volcándose al teletrabajo. Mientras algunas actividades se reducían al mínimo (como la hostelería o el turismo), otras veían una explosión de demanda como la sanidad, la logística o las telecomunicaciones.

En la unidad de ciberseguridad de Telefónica España atendimos rápidamente la demanda de los clientes que demandaban soluciones para los nuevos "puestos de trabajo remotos", pero nos preocupaba mucho el efecto es nuestros clientes más pequeños (el 99% de las empresas y el 72% del empleo en España). El 27 de marzo continuábamos con nuestra campaña de concienciación que ya habíamos comenzado con el lanzamiento de nuestro servicio de seguridad para Pymes, Conexión Segura Empresas, durante 2019. Así surgieron los "siete mitos de la ciberseguridad en empresas", publicado en la revista de la Asociación Española de Directivos.

Mientras todo el equipo que colaboraba en la constitución de Telefónica Tech se adaptaba a trabajar en forma virtual sin que el proyecto se detuviese en ningún momento (!), durante esas primeras semanas de restricciones estábamos muy atentos tanto a las estadísticas sanitarias como a las estadísticas que medían la seguridad de nuestros clientes.  

El tráfico de Internet se había multiplicado, las redes soportaban bien el peso de la nueva demanda (fruto de las inversiones y la buena planificación de los años anteriores), pero sospechábamos que las mafias del cibercrimen y los oportunistas de siempre aprovecharían para sacar tajada. Así era, y empezamos la proliferación de viejas y nuevas amenazas dirigidas, no a los gigantes bien reforzados, sino a las Pymes.

Con la comunicación tradicional limitada (por la imposibilidad de eventos y acciones a través de nuestra fuerza de ventas), nuestro equipo de Comunicación tuvo la idea de establecer un vínculo nuevo con los clientes y se enviar un newsletter que nos permitiera advertirles de las nuevas amenazas que circulaban, además de otras recomendaciones para adaptarse a la crisis. 

Nuestros socios McAfee y Allot, proveedores tecnológicos de Conexión Segura colaboraron en todo con la idea, que luego resumimos en este este artículo, "La ciberseguridad se se ceba con las Pymes durante el Estado de Alarma", donde detallábamos los principales hallazgos de nuestros sistemas de detección. Y cuando estábamos en plena desescalada, nuestro equipo de Redes Sociales nos propuso hacer un video, que sintetizara las "Consecuencias del COVID-19 en la ciberseguridad".

Durante esos meses de crisis, la transformación digital de las Pymes se aceleró en un orden de magnitud. Emilio Gayo, Presidente de Telefónica de España, estima que quizás se hizo en unos meses lo que en circunstancias normales hubiese llevado dos o tres años. Ya habíamos tenido un indicio de la fuerte aceleración de la digitalización de las Pymes en 2019, cuando las ventas de Conexión Segura Empresas habían desbordado todas las previsiones y la demanda de nuestro producto convergente Fusión Empresas continuaba muy firme. La pandemia sólo aceleraba el proceso.

Debido a esto, empezamos a re-evaluar nuestros planes. Había que anticiparnos e incrementar los recursos de infraestructura necesaria para proteger las comunicaciones y los puestos de trabajo de las pequeñas empresas (no nos iban a pillar sin el suficiente material de protección), cada vez más digitales y dependientes de las redes.  

Trabajando en conjunto otra vez con Allot y McAfee, y nuestro equipo de Desarrollo de Servicios y Planificación de Red, en julio llegamos a un acuerdo para extender el servicio de Conexión Segura Empresas y duplicar su capacidad, lo que se reflejó en noticias aparecidas en algunos medios y esta nota de prensa el 21 de septiembre, "TELEFÓNICA DUPLICA LA CAPACIDAD DE SU SERVICIO CONEXIÓN SEGURA EMPRESAS PARA PROTEGER A LAS PYMES ESPAÑOLAS"

El proyecto de Telefónica Tech, a pesar del complejo proceso de pulir todos los detalles, donde participaron decenas de personas de diversas áreas, avanzaba rápidamente, a pesar de que no teníamos reuniones presenciales desde la primera semana de marzo. El 25 de agosto se anunciaba ya la compra de Govertis, ("Telefónica Tech refuerza sus capacidades en consultoría de ciberseguridad con la compra de Govertis") y el 7 de septiembre la adquisición de ihackLabs ("Telefónica compra la sociedad de formación en ciberseguridad iHacklabs").

Pasados los meses que vivimos en estado de emergencia, llegaba el momento de pensar a más largo plazo, en las transformaciones que viviría el tejido social y empresarial durante lo que durase la pandemia (todavía no lo sabemos) y la pospandemia. Por eso me ofrecí a asistir, ante la invitación del equipo de Redes Sociales de Telefónica, al evento nacional de industria digital: DigitalES 2020. 

Fueron tres días (entre el 8 y 10 de septiembre) de sesiones online en los que participaron los principales líderes empresariales y políticos con responsabilidades en la materia. De allí, salieron dos posts para ThinkBig Empresas. "DigitalES Summit 2020: el futuro está en nuestras manos" donde intento describir la enorme oportunidad que se abre para España, de capitalizar su experiencia explotando al máximo infraestructuras, plataformas logísticas y contenidos digitales (el Reino Unido tuvo una ventaja similar al final de la IIGM, pero la desaprovechó).

Pero también, "El rol de las pymes en la recuperación económica". La enorme importancia que todos los ponentes del evento dieron al segmento de las Pymes, les hizo a los editores pensar que había suficiente contenido para un post separado, en el cual intento reflejar las políticas aCo nivel europeo y nacional que se vislumbrar para ayudar a la transformación de este sector fundamental.

En ese contexto de mirar al futuro, en estos últimos meses, Telefónica produjo también un hecho trascendente: el encendido de la red 5G. La difusión de esta tecnología va a ser uno de los principales desafíos para la industria tecnológica, tanto para el desarrollo de sus diferentes aplicaciones, como para los aspectos de gestión y seguridad. Nunca habrán existido tantos dispositivos conectados a distancia, a velocidades de tiempo real.

Debido a esto, gracias a la invitación de nuestra línea de negocios de Defensa y Seguridad Nacional, decidí asistir al evento de la Fundación Círculo de Tecnología para la Defensa y la Seguridad, con el objeto de revisar el estado del artes desde los puntos de vista de la regulación, los estándares y la tecnología. Como al final de la Edad Media, al final de otra terrible pandemia, tenemos que estar preparados para un cambio de paradigma fundamental en la seguridad...esta vez de la información.

En definitiva, ha sido un año profesionalmente desafiante, con situaciones impredecibles hasta hace poco, pero también donde se han podido recoger la cosecha de siembras pasadas. Un año de continuo aprendizaje y de pensar en el futuro.

Cuando ya estamos inmersos en esta segunda ola de la pandemia, intentaré actualizar el blog más seguido y hacer un poco de cronista que de cómo nos vamos adaptando y van ocurriendo las transformaciones que prevemos en los próximos años (meses). Todo cambia muy rápidamente.

El 2 de junio había hecho un ejercicio de proyección (Las pandemias de 2020, 2032 y 2042: la historia se repite pero nos deja lecciones), para intentar ver lo que habíamos aprendido de cara las próximas pandemias (que ocurren cada 10 años, con mayor o menor gravedad). Sin embargo, algunas administraciones ya se han dado cuenta de que hay combatir enfermedades del siglo XXI con tecnología del siglo XXI y no del siglo XII, así que veremos avances mucho más rápido de lo que pensaba.

La transformación digital del sector del Transporte

Leemos todos los días sobre nuevas tecnologías y modelos de negocio aplicadas al transporte: coches autónomos, drones, patinetes eléctricos, car sharing. Nuevos conflictos aparecen:  VTC (Vehiculos de Transporte con Conductor vs Taxis.  Medios de pago y alternativas de abono de transporte aparecen. Pero todas estas novedades se estrellan contra un modelo de urbanismo y sociedad diseñado en la época de la máquina de vapor.



Artículo publicado en "A un clic de las TIC"

Churchill, la operación "Dynamo" y la oportunidad de Toys (R) Us España

 

Hace casi un año escribía sobre las dificultades que enfrentaba una empresa de larga trayectoria y emblema global como “Toys ®Us” (“El efecto Gran Berta en la transformación digital”), a partir de los cambios en su entorno de negocios derivados de la “revolución digital”. Como decía en el artículo era bastante escéptico acerca de la estrategia de recuperación implementada por la Dirección de la Compañía.

Meses después, en marzo de 2018, sabíamos que el plan había fracasado rotundamente y que Toys ®Us entraba en una fase de disolución. En Mayo de 2018 su equipo ejecutivo, encabezado por Dave Brandon, fue despedido y en junio de este año las últimas tiendas que seguían operando en los EEUU y en el Reino Unido, sus dos principales mercados, habían cerrado sus puertas. 

Foto de René Johnpiere que se hizo viral en Facebook. La mascota de Toys, Geoffrey, dejando una tienda vacía en el Reino Unido

Sin embargo, unos días atrás leíamos una sorprendente noticia sobre la filial española de Toys ®Us (“La rebelión de los directivos que ha salvado Toys ®Us en España”). No sólo se había evitado la quiebra, sino que la compañía tenía planes de expansión, de inversión y de generación de nuevos empleos.

¿Qué había pasado? ¿Cómo hicieron los directivos de una de las subsidiarias locales de la gran corporación para eludir un destino fatal que parecía determinado, a partir del fracaso de la estrategia y la dirección global? ¿Cómo consiguieron salir de, lo que ellos mismos denominan, un “infierno”?

Más allá de la excelencia en las cuestiones operativas, como las efectivas maniobras legales para mantener la propiedad de los edificios y la ingeniería financiera tener liquidez, la dirección de Toys ® Us España fue capaz de desarrollar e ilusionar a nuevos inversores y su plantilla de 1300 empleados en el país. ¿En qué consistió esta estrategia? ¿En qué se diferenciaba de la fallida estrategia de la Corporación?

Como decíamos en el citado artículo, gran parte de la estrategia corporativa se basaba en la implantación en las tiendas físicas de tecnologías de “augmented reality” o AR (“realidad aumentada”), con el objetivo de “hacer que la gente vuelva a la tiendas”, es decir, mejorar radicalmente la experiencia del cliente.  La empresa invirtió ingentes cantidades de recursos en esa iniciativa.  Sin embargo, se demostró que este desarrollo (como el “Gran Berta” que mencionaba en mi artículo previo), sería completamente irrelevante.

Lo que precipitó la caída de la Corporación fue que su plan estratégico no atacó los problemas clave de la organización. Distraídos en la tecnología de AR dejaron completamente de lado dos aspectos críticos del negocio: la confianza y la acción de la competencia.

En un negocio donde las “tarjetas regalo” constituyen un factor crítico de éxito, ningún cliente quiso arriesgarse a quedarse con un medio de pago que automáticamente pierde todo su valor cuando la Compañía quiebra. Los mismos proveedores comenzaron a restringir el envío de productos a las tiendas, preocupados por no poder cobrar las facturas.

Pero, además, fueron incapaces de prever que la competencia, consciente de las dificultades de la Compañía, sería terriblemente agresiva en precios durante la campaña de Navidad 2017-18, con la intención de mejorar radicalmente su market-share a su costa.   Y, sobre todo, el tremendo efecto de la radical mejora en la logística de sus rivales on-line que, por primera vez, eran capaces de garantizar entregas de última hora en 24 o 48 horas. 

En cambio, el plan estratégico de Toys ® Us España, desarrollado por la propia gente había trabajado en los últimos años dentro de la Compañía, tomó el toro por los cuernos porque propone:

-       Reestructurar sus activos y saneó sus finanzas para mostrar la fortaleza de 112 millones de patrimonio neto

-       Romper el mito de las “grandes alianzas globales” analizando caso por caso y, en algunos casos reemplazándolas por proveedores locales, que fuese más flexibles en la entrega y en la personalización del producto

-     Monetizar el valor de la marca, franquiciando tiendas pequeñas en los sitios donde económicamente no era viable instalar una gran superficie

-     Reconvertir las tiendas pero no basándose en “realidad aumentada para todos”, sino a través de la “personalización de la experiencia” contratando profesionales para hacer demostraciones de juguetes a niños (y padres), además de dar charlas sobre ciencias o matemáticas en horarios programados (algo clave para manejar la afluencia de público)

En síntesis, el equipo de España convenció a los inversores de que es posible sacar ventaja de las características de su mercado local, leyendo correctamente las demandas de sus clientes, las ventajas competitivas de la economía nacional y la fortaleza relativa de su competencia.  Un plan industrial coherente que ataca las raíces del problema y generó la confianza suficiente como para salir del “infierno”.

Porque elaborar un plan estratégico alternativo en una situación como esa no es nada sencillo. Requiere una alta dosis de rebeldía, de falta de complacencia, y de entereza personal, debido a las grandes presiones que la Corporación es capaz de ejercer. El interés inmediato de ésta, era obtener plusvalías de los activos en el extranjero para saldar deudas y evitar daños mayores a los accionistas. Ya habían olvidado, a esa altura, la idea de competir y batir a la competencia.  Es, algo parecido a lo que John Vereker, Lord Gort, el jefe de la Fuerza Expedicionaria Británica en Francia experimentó en 1940.

Cuando las fuerzas del III Reich atacaron el Frente Occidental el 10 de mayo de 1940, el plan estratégico del Ejército Británico, colapsó en cuestión de días.  Todas las previsiones y directivas habían fracasado y el Ejército desplegado en la frontera franco-belga, con unos 300,000 efectivos parecía irremisiblemente perdido.  Dándose cuenta de eso, el General Gort, sin pedir permiso a sus superiores, comenzó a desarrollar un plan alternativo.

Lord Gort (en el centro) y su staff senior en Francia a finales de 1939

El 26 de mayo de 1940, cuando el Gobierno británico finalmente indicó a Gort que preparara planes de evacuación para las tropas, el Estado Mayor del General ya había preparado adecuadamente estos planes, e incluso, el día anterior, actuando a su riesgo, ya había ignorado algunas de las órdenes contradictorias que provenían del Cuartel General.

La existencia de este plan alternativo, que finalmente se llamó "Operación Dynamo", permitió que, en los días siguientes, el Ejército británico evacuara 338,000 soldados desde el continente, para reforzar las defensas de la isla de Gran Bretaña y prevenir un intento de desembarco por parte de las fuerzas del Eje.  Hay que recordar que Winston Churchill acababa de ser nombrado Primer Ministro dos semanas antes y que el Gabinete de Guerra británico estaba casi partido a la mitad entre los partidarios de la negociación de paz y los de la resistencia a ultranza.

Como se relata en el libro “Cinco días en Londres”, de John Lukacs, entre el 24 y el 28 de mayo, Churchill, partidario de resistir, estuvo a punto de perder una votación crucial en el Gabinete de Guerra entre ambas opciones, lo que le hubiese llevado a dimitir en forma inmediata y abierto el camino al reconocimiento de la derrota.

Durante esos días, los que habían desarrollado el Plan Estratégico fallido abogaban por dar todo por perdido y negociar la paz, tratando de salvar lo más posible a través de una mediación a través de Italia, el plan alternativo de Gort dio nuevo impulso a los partidarios de la resistencia contra el nazismo y, a largo plazo, permitió mantener vivo el espíritu de lucha hasta reunir nuevos aliados y la fuerza suficiente como para regresar a Francia en 1944, con el desembarco de Normandía.

Al igual que Gort no podía prever el impacto de su plan en la guerra a largo plazo, hoy no sabemos si el Plan de la filial española de Toys ® Us tendrá finalmente éxito y si la Compañía podrá prosperar en los próximos años. Hay muchísimos factores que pueden influir en el resultado final. Incluso es posible que el plan necesite retoques, desarrollar nuevas capacidades o nuevas alianzas.

Sin embargo, en un contexto muy complicado, ya ha tenido el mérito de poner de nuevo el foco en el negocio, alinear a toda la plantilla en pos de los objetivos y obtener el crédito de nuevos inversores, entidades bancarias y proveedores, condición necesaria para relanzar la Compañía.

Como dice Lukacs, “El honor final correspondería a Estados Unidos y Rusia. Pero en mayo de 1940 fue Churchill quien no perdió la guerra”

Sectores ¿condenados a desaparecer?

Muchos sectores de la economía se sienten amenazados por la "revolución digital". Esto ha ocurrido en todas las épocas con los grandes cambios tecnológicos. Pero hay muchos que han sabido transformarse y sobrevivir aun cuando parecían condenados a desaparecer: la industria cinematográfica es un buen ejemplo.  Artículo publicado en "A un click de las TIC"


https://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/star-wars-transformacion-industria-cine/

IA aplicada, chatbots, workplace del futuro: de qué se habla hoy en las empresas digitales

El pasado 19 de octubre participé en el Digital Innovation Strategy Summit en Londres.  Buena oportunidad para ver lo que se "cuece" en las empresas que están "transformándose digitalmente". Este es un resumen lo que pude ver y comentar, publicado en el blog "A un click de las TIC".

En la foto con Cyrus Saihan (BBC), derecha, e Ivo Van der Brand (Philips), izquierda.

El efecto "Gran Berta" en la transformación digital

(English version here)

En las últimas semanas nos hemos enterado por los medios de la exitosa re-estructuración de la deuda de la cadena de jugueterías Toys R Us, a través del procedimiento de la convocatoria de acreedores (Chapter 11).  Esta noticia vuelve a poner de manifiesto los profundos cambios que enfrentan muchos actores tradicionales del negocio de retail, ante la revolución digital.

La compañía es un gigante que agrupa más de 1600 tiendas y 50,000 empleados en todo el mundo, y es el líder del sector desde su formación en los ´50 y ´60, con una marca global y reconocida. Sin embargo, en los últimos 4 años ha visto una continua erosión en sus márgenes y volúmenes de venta, mostrando algún beneficio sólo en 2016.

Aunque todos los analistas reconocen que Toys arrastra problemas financieros desde hace más de una década (derivados de una compra apalancada con deuda por varios fondos de inversión), a nadie se le escapa que su principal problema está en los fundamentos del negocio. En la escasa capacidad de la compañía para crecer, captar nuevos clientes o fuentes de ingreso y hacer crecer la caja para cumplir con sus obligaciones financieras. La facturación global ha caído desde los 10,900 millones de a U$S a 9,500 en los últimos 6 años.

En junio de 2015, el Consejo de la compañía buscando soluciones, dio un giro reemplazando a su antiguo CEO, el español Antonio Urcelay con 20 años de trayectoria en la compañía, apostando por una persona de “fuera”, Dave Brandon, que venía de una exitosa carrera en Domino´s Pizza. Brandon, un experto en mercados bursátiles, recibió el mandato de mejorar la performance general de la compañía. Como él mismo declarase: “El foco está ahora en la ejecución, la performance y el crecimiento…La compañía debe posicionarse donde pueda competir globalmente”.

Desde entonces, Brandon se ha puesto a trabajar en definir una nueva estrategia para relanzar el negocio de Toys, con poco resultado en el corto plazo. Por eso, al anunciar el acuerdo para la refinanciación de la deuda (un default amistoso), Brandon dio a conocer sus principales apuestas para conseguir una mejora sustancial de los fundamentos del negocio para los próximos años, a saber: mejorar la experiencia de usuario en el canal on-line, la optimización de los sistemas logísticos y, sobre todo, cambiar la experiencia de los clientes en las tiendas a través de la utilización de la tecnología de “realidad aumentada”.

Esta nueva tecnología permite visualizar el mundo físico, pero a través del “ojo” de un dispositivo digital que es capaz de agregar información virtual a la que está percibiendo. De esta forma el dispositivo permite resaltar colores, formas, sonidos, proporciones introduciendo elementos artificiales en el mundo natural que nos mostraría la cámara.  Algunos efectos visuales pueden ser ciertamente espectaculares.

Según Toys, el objetivo de su utilización es “hacer que los clientes vuelvan a las tiendas”. Para esto, se han diseñado aplicaciones en móvil o Tablet, por medio de las cuáles al desplazarse a través de los espacios un asistente virtual (Geoffrey, la jirafa “mascota” de Toys), ayuda a presentar los productos, demostrar su uso y ventajas, de una forma lúdica e interactiva, con gráficos de gran calidad e impacto, haciendo más placentera la “experiencia de compra”. En esto, junto con otros cambios de diseño físico de las tiendas (como la unificación de espacios de Toys R y Babies R), la compañía invertirá unos 200 millones de U$S, de su menguante caja.

Durante estos dos años y medio, Brandon ha encomendado el desarrollo de esta tecnología a la compañía británica Playfusion, dirigida por Mark Gerhard, creadora de juegos virtuales como Lightseekers, basada en Cambridge y con sólo unos 60 empleados, expertos en Inteligencia Artificial, IoT, Realidad Virtual y otras tecnologías digitales. Con el concurso de la firma japonesa Tomy International para fabricar, distribuir y comercializar el merchandising “físico”, relacionado con los nuevos juegos.  La verdad es que las primeras muestras de esta tecnología impresionan por su calidad.

Sin embargo, al leer la noticia de esta nueva estrategia de Toys, lo primero que se me ocurrió es que Brandon corre el riesgo de que le ocurra lo mismo que al Ejército del Imperio Alemán con el mal llamado “Gran Berta” (en realidad, el “Cañón de París”), al final de la I Guerra Mundial. 

En realidad, el “Gran Berta” era el apodo alemán de un obús de asedio denominado en M-Gerät de 42 cm. Sin embargo, el nombre “Gran Berta” comenzó a ser utilizado erróneamente y genéricamente por los Aliados, en referencia a otras piezas de artillería pesada alemanas.

A finales de 1916, el Estado Mayor Alemán había decidido una estrategia para salir del estancamiento de la contienda. Esta estrategia se basaba en conseguir, a través de una mezcla de medidas políticas y militares, una paz ventajosa con Rusia, para luego poder volcar todos los recursos militares en el Frente Occidental y obtener una victoria decisiva, mediante una ofensiva fulminante. En el medio los submarinos atacarían las vías de suministro de los Aliados, para ir debilitándoles.

La ofensiva definitiva comenzó a planificarse con mucho tiempo e incluía un cambio radical de las tácticas y el entrenamiento de la infantería, un dramático incremento de la producción de municiones, aviones y submarinos, y, como no, el uso de la tecnología más avanzada para producir armas disruptivas que pudiesen tener un efecto decisivo en la lucha. El responsable de este ambicioso programa era el Coronel Max Bauer, la mano derecha del Jefe de EM, Erich Ludendorff.

Entre las armas que Bauer seleccionó y patrocinó se encontraba la idea del Ingeniero de la firma Krupp, Fritz Rausenberger, de desarrollar un cañón de largo alcance que fuese capaz de atacar las bases logísticas o cuarteles enemigos muchos kilómetros detrás del frente, donde ningún cañón o avión llegaría, y así sembrar el pánico entre las fuerzas enemigas en retroceso, y la población civil. Se lo llamó cañón “Wilhelm”, por el Káiser, o “cañón de París”, puesto que Rausenberger calculó que sería capaz de alcanzar esta ciudad.

Los alemanes dedicaron más de 1 año de esfuerzo para desarrollar el arma. Esta era, realmente, un prodigio de la ingeniería de época.  Rausemberger consiguió montar tubo de 37 metros de largo, en tres secciones, suficientes para impulsar un proyectil de 106 kg de peso, con una carga de 195 kg de propelente.  Para alcanzar su máximo alcance el cañón debía situarse en un ángulo de 55º, para que el proyectil alcanzara los 38 km o 40km de altura en el máximo de la parábola, y cayera a…130 km de distancia (5 o 6 veces más que cualquier otro cañón conocido), casi 3 minutos después.

De hecho, el proyectil del Pariser Kanone fue el primer objeto fabricado por el hombre que alcanzó los límites de la estratósfera.  La distancia era tan larga que, para apuntar la pieza, era necesario calcular el efecto de la rotación terrestre en el objetivo, puesto que este se movía 800 metros durante el desplazamiento del proyectil. Cada disparo requería de complejos cálculos basados en la temperatura del propelente, la disipación de los gases y los vientos. Tanto que un equipo de matemáticos formaba parte de la dotación de combate. El peso de los proyectiles y el complejo mecanismo de disparo, hacían que el espacio entre tiros fuera de unos 20 a 30 minutos.

El 21 de marzo de 1918, las 4 piezas construidas del Pariser Kanonen tuvieron su bautismo de fuego en apoyo de la esperada ofensiva alemana de la primavera de 1918.  Desde una posición oculta en un bosque, dispararon 21 proyectiles sobre Paris, sin causar grandes daños. De hecho las autoridades pensaron que habían sido lanzadas por un avión o dirigible a gran altura, o por un grupo infiltrado con un cañón pequeño desde las afueras de París. Sólo más tarde, con un reconocimiento aéreo confirmaron que se trataba de un cañón.

Durante los siguientes 5 meses, se dispararon poco menos de 400 proyectiles sobre París. Causaron unos 250 muertos entre civiles y militares, y algunos daños menores a la infraestructura de la ciudad. El peor siniestro fue el impacto en la Iglesia de San Gervasio, un Viernes Santo, donde murieron 91 civiles. El arma no causó ningún efecto significativo en el curso operacional de la guerra.

El Pariser Kanonen fue, en definitiva, un grave error.  Como arma era inútil para causar ninguna disrupción en las líneas enemigas: su bajo calibre y cadencia de fuego no causaba un daño significativo. El segundo efecto buscado, el propagandístico, generar la idea de que nadie podría librarse de su poder ni a 100 km del frente, tampoco fue conseguido. Es más, la tragedia de San Gervasio reforzó la determinación del enemigo más que atemorizarlo, y tuvo efectos negativos en la imagen del Ejército Alemán. Un desastre.

Para este fiasco se invirtieron años de trabajo de los mejores ingenieros y científicos del mundo (que podrían haberse dedicado a proyectos más útiles), millones de marcos, y miles de hombres para construir, transportar, operar y proteger las infraestructuras que necesitaba el monstruoso cañón.

El riesgo del proyecto Playchase es similar.  Apurado por las circunstancias es posible que Toys haya confundido la espectacularidad de la tecnología de realidad aumentada, con un impacto real en el negocio.  Muchos expertos opinan que deberían comenzar por desmontar su dependencia del “ladrillo” (la tienda física) y explorar otros canales virtuales y sociales, además de aprovechar el conocimiento que tiene de sus clientes, introduciendo una mayor personalización de la oferta, usando técnicas de Big Data. 

Por otro lado, si se piensa en esto como una mera campaña de marketing para transformar el branding de la Compañía, su efectividad es también discutible. Cuando los padres estén intentando comprar algo con prisa o haciendo una larga cola para pagar, y los niños estén “jugando con Geoffrey”, podría tener un efecto contrario al buscado.  

Deseo fervientemente que Toys acierte con esta estrategia. Como mucha gente, tengo una vinculación emocional con la marca, dado que mis hijos compraron sus primeros juguetes en sus tiendas.  Pero, por eso mismo, creo que es importante advertir a sus gestores de los riesgos que corre de tomar un camino equivocado en su inevitable transformación digital.

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