Churchill, la operación "Dynamo" y la oportunidad de Toys (R) Us España

 

Hace casi un año escribía sobre las dificultades que enfrentaba una empresa de larga trayectoria y emblema global como “Toys ®Us” (“El efecto Gran Berta en la transformación digital”), a partir de los cambios en su entorno de negocios derivados de la “revolución digital”. Como decía en el artículo era bastante escéptico acerca de la estrategia de recuperación implementada por la Dirección de la Compañía.

Meses después, en marzo de 2018, sabíamos que el plan había fracasado rotundamente y que Toys ®Us entraba en una fase de disolución. En Mayo de 2018 su equipo ejecutivo, encabezado por Dave Brandon, fue despedido y en junio de este año las últimas tiendas que seguían operando en los EEUU y en el Reino Unido, sus dos principales mercados, habían cerrado sus puertas. 

Foto de René Johnpiere que se hizo viral en Facebook. La mascota de Toys, Geoffrey, dejando una tienda vacía en el Reino Unido

Sin embargo, unos días atrás leíamos una sorprendente noticia sobre la filial española de Toys ®Us (“La rebelión de los directivos que ha salvado Toys ®Us en España”). No sólo se había evitado la quiebra, sino que la compañía tenía planes de expansión, de inversión y de generación de nuevos empleos.

¿Qué había pasado? ¿Cómo hicieron los directivos de una de las subsidiarias locales de la gran corporación para eludir un destino fatal que parecía determinado, a partir del fracaso de la estrategia y la dirección global? ¿Cómo consiguieron salir de, lo que ellos mismos denominan, un “infierno”?

Más allá de la excelencia en las cuestiones operativas, como las efectivas maniobras legales para mantener la propiedad de los edificios y la ingeniería financiera tener liquidez, la dirección de Toys ® Us España fue capaz de desarrollar e ilusionar a nuevos inversores y su plantilla de 1300 empleados en el país. ¿En qué consistió esta estrategia? ¿En qué se diferenciaba de la fallida estrategia de la Corporación?

Como decíamos en el citado artículo, gran parte de la estrategia corporativa se basaba en la implantación en las tiendas físicas de tecnologías de “augmented reality” o AR (“realidad aumentada”), con el objetivo de “hacer que la gente vuelva a la tiendas”, es decir, mejorar radicalmente la experiencia del cliente.  La empresa invirtió ingentes cantidades de recursos en esa iniciativa.  Sin embargo, se demostró que este desarrollo (como el “Gran Berta” que mencionaba en mi artículo previo), sería completamente irrelevante.

Lo que precipitó la caída de la Corporación fue que su plan estratégico no atacó los problemas clave de la organización. Distraídos en la tecnología de AR dejaron completamente de lado dos aspectos críticos del negocio: la confianza y la acción de la competencia.

En un negocio donde las “tarjetas regalo” constituyen un factor crítico de éxito, ningún cliente quiso arriesgarse a quedarse con un medio de pago que automáticamente pierde todo su valor cuando la Compañía quiebra. Los mismos proveedores comenzaron a restringir el envío de productos a las tiendas, preocupados por no poder cobrar las facturas.

Pero, además, fueron incapaces de prever que la competencia, consciente de las dificultades de la Compañía, sería terriblemente agresiva en precios durante la campaña de Navidad 2017-18, con la intención de mejorar radicalmente su market-share a su costa.   Y, sobre todo, el tremendo efecto de la radical mejora en la logística de sus rivales on-line que, por primera vez, eran capaces de garantizar entregas de última hora en 24 o 48 horas. 

En cambio, el plan estratégico de Toys ® Us España, desarrollado por la propia gente había trabajado en los últimos años dentro de la Compañía, tomó el toro por los cuernos porque propone:

-       Reestructurar sus activos y saneó sus finanzas para mostrar la fortaleza de 112 millones de patrimonio neto

-       Romper el mito de las “grandes alianzas globales” analizando caso por caso y, en algunos casos reemplazándolas por proveedores locales, que fuese más flexibles en la entrega y en la personalización del producto

-     Monetizar el valor de la marca, franquiciando tiendas pequeñas en los sitios donde económicamente no era viable instalar una gran superficie

-     Reconvertir las tiendas pero no basándose en “realidad aumentada para todos”, sino a través de la “personalización de la experiencia” contratando profesionales para hacer demostraciones de juguetes a niños (y padres), además de dar charlas sobre ciencias o matemáticas en horarios programados (algo clave para manejar la afluencia de público)

En síntesis, el equipo de España convenció a los inversores de que es posible sacar ventaja de las características de su mercado local, leyendo correctamente las demandas de sus clientes, las ventajas competitivas de la economía nacional y la fortaleza relativa de su competencia.  Un plan industrial coherente que ataca las raíces del problema y generó la confianza suficiente como para salir del “infierno”.

Porque elaborar un plan estratégico alternativo en una situación como esa no es nada sencillo. Requiere una alta dosis de rebeldía, de falta de complacencia, y de entereza personal, debido a las grandes presiones que la Corporación es capaz de ejercer. El interés inmediato de ésta, era obtener plusvalías de los activos en el extranjero para saldar deudas y evitar daños mayores a los accionistas. Ya habían olvidado, a esa altura, la idea de competir y batir a la competencia.  Es, algo parecido a lo que John Vereker, Lord Gort, el jefe de la Fuerza Expedicionaria Británica en Francia experimentó en 1940.

Cuando las fuerzas del III Reich atacaron el Frente Occidental el 10 de mayo de 1940, el plan estratégico del Ejército Británico, colapsó en cuestión de días.  Todas las previsiones y directivas habían fracasado y el Ejército desplegado en la frontera franco-belga, con unos 300,000 efectivos parecía irremisiblemente perdido.  Dándose cuenta de eso, el General Gort, sin pedir permiso a sus superiores, comenzó a desarrollar un plan alternativo.

Lord Gort (en el centro) y su staff senior en Francia a finales de 1939

El 26 de mayo de 1940, cuando el Gobierno británico finalmente indicó a Gort que preparara planes de evacuación para las tropas, el Estado Mayor del General ya había preparado adecuadamente estos planes, e incluso, el día anterior, actuando a su riesgo, ya había ignorado algunas de las órdenes contradictorias que provenían del Cuartel General.

La existencia de este plan alternativo, que finalmente se llamó "Operación Dynamo", permitió que, en los días siguientes, el Ejército británico evacuara 338,000 soldados desde el continente, para reforzar las defensas de la isla de Gran Bretaña y prevenir un intento de desembarco por parte de las fuerzas del Eje.  Hay que recordar que Winston Churchill acababa de ser nombrado Primer Ministro dos semanas antes y que el Gabinete de Guerra británico estaba casi partido a la mitad entre los partidarios de la negociación de paz y los de la resistencia a ultranza.

Como se relata en el libro “Cinco días en Londres”, de John Lukacs, entre el 24 y el 28 de mayo, Churchill, partidario de resistir, estuvo a punto de perder una votación crucial en el Gabinete de Guerra entre ambas opciones, lo que le hubiese llevado a dimitir en forma inmediata y abierto el camino al reconocimiento de la derrota.

Durante esos días, los que habían desarrollado el Plan Estratégico fallido abogaban por dar todo por perdido y negociar la paz, tratando de salvar lo más posible a través de una mediación a través de Italia, el plan alternativo de Gort dio nuevo impulso a los partidarios de la resistencia contra el nazismo y, a largo plazo, permitió mantener vivo el espíritu de lucha hasta reunir nuevos aliados y la fuerza suficiente como para regresar a Francia en 1944, con el desembarco de Normandía.

Al igual que Gort no podía prever el impacto de su plan en la guerra a largo plazo, hoy no sabemos si el Plan de la filial española de Toys ® Us tendrá finalmente éxito y si la Compañía podrá prosperar en los próximos años. Hay muchísimos factores que pueden influir en el resultado final. Incluso es posible que el plan necesite retoques, desarrollar nuevas capacidades o nuevas alianzas.

Sin embargo, en un contexto muy complicado, ya ha tenido el mérito de poner de nuevo el foco en el negocio, alinear a toda la plantilla en pos de los objetivos y obtener el crédito de nuevos inversores, entidades bancarias y proveedores, condición necesaria para relanzar la Compañía.

Como dice Lukacs, “El honor final correspondería a Estados Unidos y Rusia. Pero en mayo de 1940 fue Churchill quien no perdió la guerra”

Walt Disney y el (duro) aprendizaje de gestionar la transformación

La extraña imagen de un Mickey Mouse agresivo (Steamboat Willie, 1928)

(English version here)

En un post anterior, hemos comentado aspectos organizativos de la función de innovación, sobre todo en el ámbito de grandes instituciones. Hemos visto como la mejor práctica parece ser manejar diferentes ideas en paralelo, por lo menos en las etapas más tempranas (cuanto más temprano fallen, menos costoso el fracaso), con reglas comunes para todas, equipos diferentes y un "arbitraje" no muy intervencionista por el líder de la función de innovación.

También hemos visto, como la personalidad (o el propio ego) del responsable de innovación puede influir negativamente en el proceso, a veces con efectos catastróficos. Estos casos no son en absoluto infrecuentes, sin importar cuanto talento o capacidad de trabajo tenga este líder, pero tampoco son inevitables.  

Un antiguo jefe solía decir que "formar un buen jefe de proyecto cuesta 500,000 euros".  Pero no se refería a los costes de formación, sino a las pérdidas que la empresa debía afrontar por los fallos de un líder novato.  Siendo realistas, no muchas organizaciones son capaces de soportar el coste económicos y de imagen, ocasionado por estos fracasos.  

Una de las mejores formas de evitar fallos catastróficos en la gestión de la innovación es el estudio de la experiencia de los grandes líderes, un aspecto cada vez más frecuente en las escuelas de negocios, que entroncan las Ciencias de la Administración con la Historia. Muchos líderes han dejado bien documentados sus fracasos, las lecciones que aprendieron de ellos y como evolucionaron para evitar que volvieran a suceder.  Uno de estos casos es el de Walt Disney.

En 1928, The Disney Brothers Company era una empresa de éxito.  Después de sus dificultosos comienzos en Kansas City, Walt Disney había conseguido desarrollar en el valle de California un negocio innovador y en crecimiento en el sector del cine de animación, con el inestimable apoyo e inspiración de su hermano Roy.   

Entre 1923 y 1927, Disney Brothers había transformado el negocio de la animación produciendo 6 películas de la serie Alice Comedies, que combinaban personajes reales con un fondo "dibujado": todo un prodigio para la época, además de un éxito de crítica y taquilla.  Este logro llevó a que el gigante Universal Pictures solicitara al distribuidor exclusivo de Disney, Charles Mintz, nuevo material de animación para ser comercializado a través de su red.

Fotograma de uno de los cortos de Alice Comedies

Así, Disney firmó un jugoso contrato con Universal y se puso a trabajar en el proyecto. Junto con su animador principal, Ub Iwerks, decidieron que el personaje sería un conejo (había demasiados gatos animados en el mercado) y presentaron sus primeros bocetos, pruebas e ideas de producción. La Universal decidió llamar Oswald al nuevo personaje.  El estreno fue el 27 de septiembre de 1927 con Trolley Troubles. Otra vez, fue bendecido por crítica y público.  Desde entonces, se estrenaría un corto de 5-6 minutos cada dos semanas, nueve en todo 1927.

Aunque en la superficie todo parecía ir bien, la realidad para el equipo de Disney era muy distinta. Walt exigía una lealtad absoluta a su persona y empleaba mano dura con sus empleados. "A no ser que  uno estuviese al 100% con Walt, a no ser que viviera para él, trabajando por él, él pensaría que lo estaba traicionando", relató Hugh Harman, uno de los grandes dibujantes del estudio.

El estilo de dirección de Walt Disney estaba siendo cuestionado.  Solía transmitir a sus empleados que estaban "sobrepagados", criticaba sin piedad sus trabajos y les decía que tenían "mucho que aprender" de...Walt Disney. Además, estallaron las peleas internas. Todos querían ser productores e imponer sus ideas y luchaban contra los otros. En palabras de uno de ellos, la empresa era un "rincón de lucha y vejación".

Y estamos hablando de grandes innovadores, que fueron parte de la era de oro de la animación. En el staff estaban, entre otros, Friz Freleng (creador luego de la "Pantera Rosa"), Carman Maxwell, Hugh Harman y Rudolf Ising (luego creadores de un estilo propio y de los departamentos de animación de la Warner y la MGM).

La consecuencia de esta situación fue nefasta para Disney.  El distribuidor, Mintz, vio la oportunidad de hacerse con el control total del producto y excluir al propio Disney (que le costaba muy caro).  En forma no muy discreta se aproximó en forma directa a los dibujantes uno por uno y les ofreció unirse a un nuevo estudio, dirigido por él (y sin Walt).  Casi todos aceptaron.

Cartel del primer corto de "Oswald", producido por Disney para la Universal

Walt Disney se quedó, en un momento, sin producto (que pertenecía a la Universal) y sin capacidad de producirlo (todo el know-how estaba en el equipo que ahora trabajaba para Mintz). Disney Brothers ya no era una pieza necesaria para el negocio. Sus ingresos se esfumaron repentinamente.

Walt se sobrepuso. Entre él, su hermano Roy y el fiel Ub Iwerks transformaron la compañía con otra genial creación: el primer corto de animación sonoro en Mayo de 1928. "Steamboat Willie" fue, además, la presentación en sociedad de Mickey Mouse, cuyo éxito rápidamente opacó al conejo Oswald.

Disney había salvado la Compañía y comenzado un nuevo ciclo de rápido crecimiento. Encontró un nuevo distribuidor, Pat Powers (ex Universal), contrató nuevos dibujantes, a un gran Director Musical (Carl Stalling), y los cortos sonoros de Mickey se difundieron por todo el país, seguidos de la nueva serie Silly Simphonies.  Pero al poco tiempo reincidió en los viejos errores.

A partir de 1930, Walt presionó a Iwerks y sus dibujantes para aumentar la productividad y los beneficios...consiguiendo sólo que estos se marcharan a una productora creada por...el distribuidor Pat Powers. La misma historia que dos años antes.   Stalling dimitió pensando que la compañía se hundiría y, para completar el cuadro, Disney sufrió un colapso nervioso en octubre de 1931 y debió dejar de trabajar por un tiempo. Había que volver a empezar.

Este segundo fracaso le llevó a un profundo proceso interno de reflexión.  Durante estos meses de descanso, Disney viajó por Cuba, México y Centroamérica y tuvo mucho tiempo para pensar.  Al volver algo había cambiado. Tenía la misma resolución que antes, pero estaba decidido a cambiar,a evolucionar como gestor.

Esta vez, Disney tenía un producto propio para explotar: Mickey Mouse. Tercerizó la distribución en Columbia Pictures y consiguió difusión nacional e internacional. Contrató a nuevos dibujantes y en 1932, siempre atento a los cambios tecnológicos, incorporó el Technicolor a sus producciones animadas con Flowers and Trees, ganadora del Oscar en ese año. En 1933 volvió a ganar el Oscar a la Mejor Producción Animada por Los Tres Cerditos.

El éxito le volvía a sonreir, pero ahora Disney había cambiado sustancialmente la forma de gestionar su empresa.  Contrató más dibujantes que antes, creando departamentos especializados, e incluso creó un área de "story" (guión), aislada de la producción, donde se preparaban  los argumentos de las películas.  Esto contribuyó a clarificar los roles y reducir la fricción interna.

Además, decidió incrementar sustancialmente la inversión en la formación de los artistas, enviándolos a la Academia Chounard, contrató modelos animales y humanos para hacer experimentación y reproducir sus movimientos en forma más realista, y siguió investigando en mejores cámaras que agregaran perspectiva y profundidad a la imagen.  Todas estas mejoras se notaron en la producción del primer largometraje animado de la historia: Blancanieves, estrenado en la Navidad de 1937, con un éxito descomunal.

Desde ese momento, Disney consiguió un modelo de crecimiento sostenido que duraría hasta su muerte en 1966 y continua 50 años después.  La compañía prosperó y se transformó en una de las importantes del mundo, tanto por su tamaño, como por su influencia en la cultura popular (¿Quién no ha sido influenciado en su infancia por Disney?) ¿Cómo consiguió esto un hombre que había sufrido dos grandes fracasos, por su inflexibilidad e incapacidad para gestionar al equipo?

Walt Disney supo evolucionar. Supo aprender de sus errores y rectificar. Se volvió más humilde y más accesible. En su tercera etapa, dedicó mucho más tiempo a pensar y definir las líneas maestras de la compañía (lo realmente importante), que a meterse en los detalles de los dibujos, de los guiones y de la investigación técnica. También dejó las tareas comerciales y de gestión en manos profesionales.

Al mismo tiempo, invirtió mucho en generar un mejor clima de trabajo, basado en actividades lúdicas, grupales, en las que participaba como uno más. Logró un buen balance entre artistas y administradores, manteniéndose como árbitro de las decisiones importantes.

Y, por supuesto, no todos sus proyectos e ideas fueron exitosos. Como es normal, alternó éxitos y con sonoros fracasos, pero él y la organización aprendieron a sobrellevarlos y desarrollar uno de los modelos de negocio más sostenibles en el tiempo.

Es verdad, muchas veces los líderes exitosos tienen a confiar sólo en si mismos. A encerrarse en su ego y a considerar que si han tenido éxito ha sido por su gran capacidad o fuerza de voluntad. Por eso muchas veces tienden a rechazar cualquier cosa que vaya contra su forma de pensar. Quizás no se dan cuenta que el éxito, sobre todo, el éxito "rompedor" sólo se da en escasísimas oportunidades y que lo normal al intentar cosas nuevas es...fracasar.   Disney consiguió salir de ese "mundo interior" y entenderlo, creando una maravillosa compañía que sigue asombrando, día a día.

Walt Disney, después de sus dos fracasos en 1935

Como manejar la complejidad en Ciberseguridad

(Versión en inglés aquí/English version here)

Esta semana leíamos la nota de Dan Raywood en Infosecurity, citando la intervención de Martin Roesch, VP de Arquitecturas Cisco Business Security, que decía algo así: "la complejidad es un problema real que debe ser tratado y mientras nos quejamos sobre él, nadie hace nada acerca de ello".

Efectivamente, Roesch advierte sobre la tendencia creciente de la industria de ciberseguridad a crear capa sobre capa de tecnologías de "propósito específico", para resolver un determinado tipo de vulnerabilidad o amenaza, generando una "proliferación de cajas".  Esto trae como consecuencia un notable aumento de la complejidad en la gestión y mantenimiento de estas "nuevas cajas", así como del análisis y explotación de la información que generan. En definitiva, cree que la industria ha caído en la "trampa de la complejidad".

Este concepto ya había sido definido por Tom Peters muchos años atrás, en 1987, en este brillante artículo.  Y hace referencia a la tendencia de la industria occidental (particularmente de la americana) a privilegiar las soluciones complejas, caras, de largas fases de investigación y desarrollo de laboratorio, en lugar de soluciones simples, evolutivas, de bajo coste.  

Este modelo de seguridad "en capas" condena a las empresas y Administraciones Públicas (sobre todo a las infraestructuras críticas) a arrastrar una gran ineficiencia en sus operaciones de TI, obligando a manejar múltiples consolas que requieren de personal especializado, multiplicar infraestructuras de alojamiento y proceso de datos, y disponer de múltiples servicios de mantenimiento y reparación. 

Pero también es una forma de dilapidar los valiosos "recursos naturales" de la industria de ciberseguridad, en la figura de ingenieros, técnicos y programadores, que duplican esfuerzos en solucionar problemas que afectan pequeños "nichos" de pocos clientes con soluciones muy complejas.  Algo parecido a lo que ocurrió con la guerra acorazada en la II Guerra Mundial.

Tras la derrota de Francia por la Alemania Nazi en 1940 había quedado demostrado que la era de las trincheras estaba obsoleta y que la base de cualquier estrategia de guerra terrestre estaría basada en las fuerzas mecanizadas, particularmente de los vehículos blindados (tanques).   Desde entonces, todos los ejércitos se lanzaron a una carrera para mecanizar sus fuerzas.  En esta hubo dos enfoques muy diferenciados.

El Gobierno del III Reich contrató a los más prestigiosos diseñadores de automoción, los equipos de Ferdinand Porsche y Oscar Henschel, quienes desarrollaron los vehículos de nueva generación, cuya "obra maestra" se transformó en el tanque Tiger II.  Adicionalmente, diseñaron toda una línea de vehículos blindados que iba desde coches ligeramente acorazados, artillería autopropulsada de diverso calibre, tanques anfibios, cazatanques, tanques super-pesados (como el MAUS) y otros.

Tanque Elephant, una de las variantes de la línea Tiger, este diseñado por Ferdinand Porsche

Una división acorazada (Panzer) alemana típica, promediando el conflicto entre 1942 y 1945, llevaba una amplia colección de vehículos blindados para diferentes propósitos, con cañones y ametralladoras de distinto calibre, motores de diferente potencia y tecnología. Sin hablar de tripulaciones altamente especializadas, con largas horas de entrenamiento. Y debía transportar una gran cantidad de combustible, dado que estos vehículos pesados eran grandes consumidores.

En el otro extremo, el gran enemigo del ejército alemán, el Ejército Rojo aplicó una estrategia muy diferente. Seleccionó apenas dos diseños básicos de tanque: el T-34 y el KV-1, evolucionados de los  tanques ligeros utilizados (con muchos fallos) en la Guerra Civil Española, producidos por la fábrica Morozov de Kharkov y la antigua Putilov de Leningrado. En el diseño colaboraron activamente los propios veteranos de los combates.  

El sencillo KV-1

Se priorizó abiertamente la rapidez de la producción y la sencillez en la operación. Una división soviética típica tenía muchos más tanques que las alemanas y estos eran "todo terreno", capaces de operar en cualquier condición de suelo y clima, aunque mucho menos aptos para el combate mano a mano contra un vehículo enemigo similar. El personal necesario para operarlos se entrenaba en horas: los tanques podían salir ya tripulados de la fábrica, directamente al frente de combate, sin pasar por los campos de maniobras.

El resultado de estas dos estrategias se reflejó en el campo de batalla. Cada división alemana debía llevar un gran número de mecánicos entrenados y repuestos para cada vehículo. La sofisticada tecnología que utilizaban causaba frecuentes fallos y retrasaba la entrega de las unidades al frente.  Las fábricas alemanas tenían que disponer de líneas de montaje para unos 60 modelos de vehículos diferentes, no alcanzando ninguna una gran economía de escala. La producción de cada modelo podía alcanzar entre 25 y 100 unidades al mes. El coste de producción era alto, consumiendo mucho capital. Peters diría que la industria de automoción alemana había caído en la "trampa de la complejidad".

En cambio, las divisiones acorazadas del Ejército Rojo tenían siempre muchas más unidades disponibles.  Esta mecánica básica y simple facilitaba la gestión logística: los repuestos se podían intercambiar de unos vehículos a otros sin dificultad. Se llevó al límite la economía de escala y se optimizaron los procesos de producción con ayuda de ingenieros de la industria automotriz americana.  El coste de producción era muy inferior al de un tanque alemán, alcanzando una producción 4 veces superior a la del III Reich.

Aún así, cada unidad alemana era extremadamente eficiente en el combate uno-a-uno contra cualquier vehículo similar del adversario, en algunos casos alcanzando un número de victorias de 10 a 1.   Para compensar esta deficiencias, el Ejército Rojo desarrolló la llamada "doctrina operacional".  Esta determinaba que las unidades a nivel operacional debían disponer de todas las armas y servicios en forma autónoma (artillería, logística, servicios sanitarios, aviación, blindados), bajo el mismo mando operacional.  De esta forma, se garantizaba la total "integración" operativa, alcanzando una gran eficiencia en la gestión de los recursos, y los mandos operacionales tenían un gran "empowerment".

Esto permitía compensar las desventajas mano-a-mano con los alemanes con una mayor flexibilidad y movilidad de los recursos. Si los sofisticados tanques alemanes lograban una victoria local en una parte del frente, rápidamente los soviéticos eran capaces de desplazar tropas mecanizadas, tanques, artillería y bombarderos tácticos para cerrar las brechas y contenerlos. Y pasar rápidamente a la ofensiva en otros sectores.  Por contra, Hitler implementó un control estricto y centralizado del uso de sus carísimos recursos blindados, que prácticamente no podían usarse en ciertas cantidades sin su autorización directa.

Con esta combinación letal, al final, la mayor parte de los sofisticados y especializados blindados alemanes fueron destruidos...por sus propias tripulaciones, al quedarse rezagados por falta de repuestos o de combustible.   Las grandes batallas de tanques como la Operación Urano, la de Kursk o la Operación Bagration fueron grandes derrotas para la estrategia de la complejidad.

Un T-34 y un Panzer IV en el monumento a la batalla del paso de Duklass

En el largo plazo, la "trampa de la complejidad" costó muy caro a las tropas del III Reich (para ampliar el tema se puede leer el libro Richard Overy, ¿Por qué triunfaron los Aliados?). Una estrategia basada en la simplicidad de los medios, la integración de las capas de servicio y una cadena de mando ágil fue mucho más eficaz y eficiente.    

En el caso de la ciberseguridad, ¿Cómo enfrentarse a la "trampa de la complejidad"? Roesch recomienda a la industria buscar formas de integración,. estandarización o alianza entre diferentes fabricantes para reducir el número de capas y así disminuir las necesidades logísticas y de gestión (algo así como reducir el número de modelos de tanque). Es una forma de autoprotección porque el gasto en ciberseguridad está creciendo en los operadores de infraestructuras críticas, con el riesgo de hacerse insostenible.

Quizás, desde el punto de vista del usuario, se necesita formular una nueva "doctrina operacional" para la ciberseguridad. Así la industria se adaptará por si misma a las nuevas demandas de sus grandes clientes (empezando por los Gobiernos, las FF.AA. y de Seguridad, y las infraestructuras críticas) y tenderá a reducir su propia complejidad, a través de productos más integrados y "todo terreno". Esta nueva doctrina consistiría en:

• Revisar el mapa de riesgos más probables y optimizar el número de capas, evitando superposiciones, en una nueva arquitectura de Seguridad, que no busque lo mejor ante cada amenaza independiente sino un "sistema" que funcione en su conjunto
• Ganar economías de escala a través de centros de competencia compartidos (público-privados) para formar en forma homogénea a los profesionales en tecnologías básicas y normativa (no dejando esta formación en manos de la industria).  En esta dirección va la nueva normativa europea.
• Finalmente, desarrollar un programa de respuesta ágil por los mandos "en el terreno" para atender cualquier situación inesperada y cerrar rápidamente las brechas que se puedan producir, compartiendo información (y eventualmente recursos) entre distintas organizaciones.

O, como dice Peters, quizás se trata sólo de "hacer ingeniería", definida como la "habilidad para hacer por $1 lo que un maldito tonto haría por $ 2".

¡ Qué inventen ellos !

Todos hemos escuchado la expresión "¡Qué inventen ellos!" atribuida en diferentes obras y circunstancias al escritor español Miguel de Unamuno, en la primera década del Siglo XX. La misma surge en medio de una agria polémica entre dos bandos intelectuales, que se enfrentaban públicamente a través de artículos periodísticos, conferencias y cátedras universitarias, a veces hasta el nivel de la ofensa personal.

La polémica pasaba por la posición relativa de España en Europa.  Un bando, liderado por José Ortega y Gasset, sostenía que España era un país atrasado respecto de las grandes potencia europeas (el Imperio Británico, el Imperio Alemán o la República Francesa). Y que el motivo de este atraso era que la producción científica y tecnológica de los españoles era muy baja respecto de estos países.  Para ellos, el bienestar futuro de la sociedad pasaba por converger con estos países e incentivar la investigación científica y el desarrollo tecnológico.

José Ortega y Gasset

El otro bando, liderado por Unamuno, no compartía esta visión, y consideraba que el desarrollo científico y tecnológico no era el modo de medir el bienestar o progreso de una sociedad.  Consideraba, que el desarrollo cultural o moral tenía una impotancia mayor que el bienestar material de la sociedad.  No creían, en definitiva, que el modelo de desarrollo propuesto por Ortega y Gasset fuese adecuado para España y, por tanto, no creían que el país estuviese atrasado respecto al resto de Europa.

Miguel de Unamuno

Este enfrentamiento intelectual tampoco era exclusivo de España.  El bando de Ortega y Gasset asumía las ideas del positivismo de finales del siglo XIX.  Unamuno había crecido bajo esta misma ideología, pero había ido cambiando con el paso del tiempo hacia criterios más humanistas o existencialistas.

La expresión de Unamuno fue utilizada por sus críticos para denostarlo y atribuirle a él y a sus seguidores ese presunto atraso de España en Europa.  A pesar de los años transcurridos la expresión sigue siendo utilizada tanto en el discurso periodístico como en el político. En general, como crítica a la sociedad española por su escasa producción científica y tecnológica y, en particular, la escasa prioridad que las ciencias y la investigación tienen en los partidos políticos, la administración pública y el tejido empresarial.

En realidad, Unamuno probablemente jamás pronunció las palabras que se le atribuyen, al menos no en el sentido literal que le atribuyen.  En 1911 declaró: "Y he aquí el significado de mi exclamación, algo paradójica, lo reconozco, "¡que inventen ellos!", exclamación de que tanto finge indignarse algún atropellado cuyo don es el de no querer entender o hacer como que no se entera".  

Probablemente lo más aproximado a lo que realmente pensaba Unamuno es lo que puso en boca de uno de los personajes de su obra "El Pórtico del Templo" en 1906: "Inventen, pues, ellos y nosotros nos aprovecharemos de sus invenciones. Pues confío y espero en que estarás convencido, como yo lo estoy, de que la luz eléctrica alumbra aquí tan bien como allí donde se inventó." 

Si lo analizamos detenidamente, en realidad, lo que vemos son dos visiones del desarrollo económico.  Ortega defendía la investigación en ciencias básicas y la elaboración de patentes tecnológicas como fuente genuina de desarrollo.  En la visión de Unamuno, sin desdeñar para nada la ciencia, esto no era tan prioritario como el aprovechamiento o aplicación de estas tecnologías.

Esta discusión sigue siendo perfectamente actual si la trasladamos a las empresas españolas en la Era Digital.   ¿Qué debemos hacer? ¿Invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías, con la esperanza de llegar primero que otros (y luego licenciarlas)? ¿O adquirir las tecnología desarrolladas por otros y dar forma a nuevas aplicaciones y modelos de negocio? ¿Ambas cosas son incompatibles?

Para tomar una decisión al respecto hay que considerar algunas condiciones de partida.  La investigación en ciencias básicas y tecnologías punteras es mucho más costosa y de resultado más incierto que el ensayo de sus aplicaciones.  Por otro lado, sus beneficios son mucho más altos, dado que tienen un efecto multiplicador (como cuando Microsoft introdujo su sistema operativo en los ordenadores de cientos de fabricantes).

Además, no todos los campos de investigación son iguales. Unamuno nos da otra pista: "en Suiza no pueden desarrollarse grandes marinos".  Existen empresas, países o territorios con grandes ventajas comparativas para el desarrollo de determinadas tecnologías por tradición, necesidad o la suerte (de que naciera un genio en ellas).  Por el contrario, también se pueden tener grandes desventajas, que hagan que invertir en ciertas tecnologías en una compañía o país, sea mucho más costoso y el resultado más incierto, que en otros.

Basado en esto, en mi opinión, ambas visiones pueden coexistir en una compañía o a nivel país.  Lo verdaderamente importante elegir adecuadamente los campos en los cuáles invertir fuerte en investigación (donde el objetivo de ser líder es alcanzable) y aquellos en los cuáles debemos adquirir la tecnología y mejorarla o darle una mejor y original aplicación.

Si atisbamos en el pasado podemos apreciar lo que seguramente advirtió Unamuno:

• La vacuna antivariólica se inventó en el Reino Unido, pero fue el Reino de España el primero en realizar una campaña de vacunación eficaz a nivel intercontinental (expedición Balmis) entre 1803 y 1806.
• Aunque la red eléctrica y el alumbrado público no se desarrollaron en España, su difusión fue muy rápida y ya en la década de 1880 estaba en línea con el resto de Europa y América.
• El telégrafo no se inventó en España, pero se extendió muy rápido. El telégrafo Morse fue adoptado como estándar en la Europa continental en 1851.  Pero en 1855 ya había servicio público en España y en sólo 3 años se habían enlazado todas las capitales de provincias y las principales ciudades. Para 1900 la red era comparable a la de Francia.
• Los ferrocarriles se desarrollaron muy rápidamente. España desarrolló su primera línea comercial en Cuba en 1837) y, a pesar de su difícil orografía, entre 1855 y 1865 se construyó una red ferroviaria moderna a un ritmo muy rápido y homologable al resto de Europa.
• El cine llegó a España muy pocos meses después de su invención en Francia en 1895. Rápidamente entusiastas fotógrafos y emprendedores adoptaron la tecnología. La primera película argumental se rodó ya en 1897 y con animación en 1898.

Unamuno era perfectamente consciente de estos éxitos cuando formuló su célebre expresión.  También sabía que, en algunos campos, España podía despuntar entre los líderes.  Podemos citar a dos: la construcción naval (revolucionada por el submarino eléctrico de Isaac Peral) y el ámbito de la salud, con el desarrollo muy adelantado de la sanidad pública y las investigaciones pioneras de Miguel Servet o Santiago Ramón y Cajal.

En la actualidad, pasa un poco lo mismo.  Existe un tópico o cliché repetido, a través de la prensa y en los debates políticos, de que España está a la cola de los países desarrollados en inversión privadas en I+D+i, registro de patentes o en el ranking de investigación universitaria.  Todo lo cual es una verdad parcial, porque soslaya algunos aspectos importantes:

• Sin haber inventado el "smartphone", España es el líder europeo en la penetración de esta tecnología (10 puntos por encima de la media europea)
• Sin ser fabricante de equipamiento, España cuenta con las redes de 4G con mayor velocidad de descarga del mundo.
• Sin elaborar hardware o software básico originales, cuenta con líderes sectoriales globales de software de aplicación como Amadeus (turismo) e INDRA (Defensa), siendo España la 7ª potencia mundial por líneas de código desarrolladas
• Sin ser líder en investigación farmaceútica o en equipamiento médico, el sistema sanitario español (visto en conjunto) aparece en los ránkings, entre los 5 mejores del mundo, por cobertura, resultados y eficiencia.  Varios hospitales y unidades clínicas aparecen siempre entra los centros mundiales de referencia.
• Aunque las Universidad españolas no sobresalen en ciencia y tecnología,  dos de sus Escuelas de Negocios (el IE y el IESE) siempre están entre los 5 o 10 primeros en todos los ránkings mundiales.
  
  
  Es más, las empresas españolas destacan en algunas tecnologías punteras como las energías renovables (a pesar de las polémicas), las infraestura de transportes, la investigación en materiales novedosos como el grafeno, algunas áreas de la industria aeronáutica y, por supuesto, en el sector de la restauración y de la moda.
  
  Esta performance no sólo se produce entre las grandes empresas.  En los últimos años, cientos de pequeños startups han aparecido para explorar nuevos modelos de negocio. Apps como LogQuiz ya han logrado batir las decenas de millones de descargas, así como Dogfight, iBasket, o similares.  En el ámbito de la salud personal, Tu Peso Ideal y otras, alcanzan varios millones de descargas y han figurado mucho tiempo como líderes en los rankings.

Entonces...¿ Dónde deberían poner sus recursos las grandes empresas y emprendedores españoles? 

En mi opinión, estas reglas siguen valiendo en la Era Digital. Si invierten en investigación de nuevas tecnologías en sectores donde no hay claras ventajas competitivas, probablemente no obtengan ningún retorno.  En estos casos, sería mejor que adquirieran tecnología y buscasen formas originales de explotarlas ("aprovecharlas" diría Unamuno).  En los sectores o nichos con claras ventajas es donde habría que poner el énfasis en I+D y mantener o alcanzar el liderazgo. 

Del análisis objetivo y estratégico de la situación de cada mercado, dependerá que se tome la decisión correcta (resumiendo "Make" or "Buy"). El profesor Unamuno no abogaba en contra la tecnología como tal. Opinaba sobre como deberían los españoles posicionarse ante ella para obtener el mayor beneficio. Y su perspectiva sigue tan vigente hoy como en 1906.