Una perspectiva histórica de la TI (IX): la última fase de la burbuja

Ese momento en KPMG lo vivimos de una forma extraña.  A mediados de 1997 se había lanzado la metodología de consultoría basada en el concepto de BPI (Business Performance Improvement), el paradigma de la reingeniería apoyada en ERPs, pero un año después prácticamente se descartaba y se reemplazaba por el nuevo concepto de “e-Engineering”.  En lo inmediato, esto representaba solamente un cambio de lenguaje y de posicionamiento (¡donde decíamos CRM ahora debíamos decir e-CRM!, pero sin cambiar nada sustancial).  Esto mismo pasaba en casi todo el sector de Consultoría de Negocios, como no se sabía bien qué hacer se iban haciendo cambios “cosméticos” hasta que se pudieran escribir las reglas de la nueva economía.

Al margen de las consultoras de negocios, las empresas actuaron de tres maneras:

·         invirtiendo dinero directamente en empresas de Internet

·         creando sus propios emprendimientos

·         transformando sus operaciones hacia el e-Business

La primera actuación fue como echar gasolina en un incendio.  Fue lo que hicieron algunas grandes compañías al comprar start-ups (muy sobrevalorados en Bolsa).  Esto alimentó la burbuja con dinero fresco cuando las tradicionales fuentes de financiación de los fondos de capital riesgo empezaban a escasear.  El objetivo era sumarse a la ola y tener presencia en la Nueva Economía por un camino “corto”, un atajo, echar mano de la chequera y ponerse en carrera en poco tiempo, asumiendo que sus actividades “brick and mortar” declinarían en poco tiempo.  Los que fueron por este camino, no sabían que estaban comprando algo que valía en realidad mucho menos.

La segunda opción, que fue la elegida por muchas empresas: crear sus propias incubadoras de Internet.  Traer notables ingenieros y emprendedores del mercado (o así evitar el perder a sus profesionales), fondearlos bien, pagar altos salarios, darles discrecionalidad y libertad para gestionar y esperar los resultados.  Lo que no se imaginaban era que los resultados no llegarían o tardarían mucho más de lo previsto.

La tercera opción era adecuar los procesos internos a las nuevas reglas de Internet.  Por este camino muchas empresas tecnológicas tradicionales consiguieron mejoras importantes en la productividad. Es el caso de Dell, Cisco o Microsoft que idearon nuevos canales de comercialización por Internet, lanzaron productos específicos para aprovechar el boom o adecuaron sus procesos internos para aprovechar las nuevas herramientas basadas en la Web.

Pero muchas otras compañías, sobre todo las tradicionales, gastaron ingentes cantidades de dinero en sitios web, implementar herramientas de compra, subastas electrónicas cuyos resultados no justificaron para nada las inversiones realizadas.  Tengamos en cuenta que la “burbuja” había hecho que el software basado en Internet para grandes corporaciones alcanzara unos costes altísimos comparativamente con los convencionales y que el ROI de estas inversiones requería unos ahorros prácticamente imposibles.

Si nos posicionamos a principios del año 2000 parecía que el e-Business había creado también una nueva cultura empresarial.  Las principales características de este estilo eran el lujo, la informalidad y la velocidad.  

La burbuja de Internet: todas las imágenes de la época evocan la velocidad

El lujo se debía a la actitud del público ante los nuevos emprendedores.   Estos eran vistos como “ídolos” similares a las estrellas de rock o deportistas de élite.  Al comienzo esta publicidad parecía necesaria para hacer conocidas a las nuevas empresas ante el público en general y los inversores en particular. Por supuesto, estas notas publicitarias en muchas medios sólo podían centrarse en la figura de los fundadores, su forma de pensar y hasta su estilo de vida (como el caso del fundador de Boo.com). Por otro lado, no había mucho más que pudieran mostrar, salvo aburridos planes de negocios. Luego, se transformó esta publicidad fue degenerando en algunos casos en un cierto exhibicionismo, y en una curiosidad morbosa por parte del propio público.  

Pero para trasmitir confianza a su masa de “seguidores” estos líderes tenían que mostrar un estilo de vida lujoso, vistiendo ropa cara y a la moda, conduciendo coches de última generación, viviendo en residencias de estilo, comiendo y visitando lugares caros, muchas veces a cuenta de la propia empresa deficitaria que sobrevivía gracias a los ahorros de otras personas.  De ahí que al e-Business se lo identificara con el glamour, el lujo y, sobre todo, los abusos en la posición de los líderes.  Cabe reconocer, a la luz de otros casos conocidos, que no eran los únicos managers de su generación, pero si los más expuestos.  También hay que decir que no todos participaron de este paradigma.

El estilo informal era otro de los valores que se transmitían.   Los nuevos emprendedores no planteaban formar grandes corporaciones con trabajadores de “cuello blanco”.  Más bien trataban de impregnar sus organizaciones con una cultura de “garaje”, de trabajar como si estuvieran de entre casa.  Muchos de ellos habían huido de la cultura formal de las grandes organizaciones y si lo habían hecho no era para replicarla en sus empresas.   Por otro lado, eso los hacía aparecer como más modernos, diferenciados del modelo tradicional “obsoleto”, había que reinventar la cultura empresarial.  Erradicaban trajes para ir a trabajar, reemplazados por ropa informa, y las oficinas diseñadas “a medida” transmitían un toque posmoderno: grandes lofts, muebles de diseño, espacios abiertos y con mucho color.-

Estética de las oficinas en una startup de Internet creada alrededor de 2000

Sumado a esto iba el concepto de velocidad.  El auge de Internet había sido tan vertiginoso que pronto se estableció la verdad de que “no era necesario hacer las cosas bien sino rápido”.  Se pensaba (casi todos habían leído los libros de Ries y Trout), que lo importante era ocupar primero la posición en los nuevos nichos o negocios basados de Internet que se intentaban crear.  Llegar primero a un segmento nuevo multiplicaba el valor de la compañía.   Los emprendedores trabajaban jornadas de 16 horas, incorporaban personal cualificado por cientos en escaso tiempo, tomaban decisiones con escaso tiempo de reflexión, viajaban permanentemente y tenían reuniones todo el tiempo. 

Las agencias de publicidad, la industria de los medios de comunicación y las consultoras de estrategia y búsqueda de ejecutivos eran los principales proveedores de estas compañías, además de los proveedores de hardware, software y servicios informáticos.  Se gastaban millones de dólares en escaso tiempo para entregar rápido estos servicios que demandaban.  Las empresas del sector informático vieron, de repente, que una importante cantidad de sus ingresos venía de las empresas de nueva creación y no de las grandes corporaciones de siempre.  Eso desató una competencia feroz para venderle a estas nuevas compañías que nadaban en dinero.

Yo viví esta situación desde adentro de KPMG.  En el ejercicio 1998/99 la Firma tomó una decisión trascendental: escindir la rama de consultoría de las divisiones de auditoría e impuestos, y abrir su capital a la bolsa.  El objetivo de esta transformación, se decía, era obtener financiación en el mercado de capitales para las inversiones que hacían falta para transformarse y competir en la “nueva economía”.   Se partía de la base que los negocios tradicionales de asesoramiento, diseño de procesos y otros, declinarían inevitablemente o tendrían un peso en los ingresos mucho menor que antaño y que el futuro de la consultoría pasaba por Internet, para lo cual había que “transformarse”.

Esta transformación consistía en “reciclar” personal hacia servicios de Internet lo que implicaba mayores costes de formación y la incorporación de más personal con orientación tecnológica.  Luego se requerían dinero para adquirir equipos, para Centros de Demostraciones, para desarrollar software empaquetado o adaptaciones para ofrecer a las empresas, para montar servicios informáticos y para adquirir compañías con antecedentes e infraestructuras que ya supieran hacer estas cosas.  Además, dada la abundancia de “dinero fácil” en Internet, la retención de profesionales sólo se podía lograr con mecanismos de “stock options” como los mencionados anteriormente, que no estaban al alcance de una sociedad de profesionales independientes.

La conclusión era que una firma independiente que se fondeaba con el aporte personal de miles de socios privados carecía de la fortaleza financiera necesaria para hacer las inversiones que se requerían para competir en el terreno de la TI e Internet, que se había transformado en el negocio del futuro.  Esto parecía bastante razonable, teniendo en cuenta que hasta la compañías “brick and mortar” estaban invirtiendo en Internet y que una miríada de pequeñas consultoras y profesionales independientes se estaban organizando para dar servicio al nuevo sector de Internet, donde los grandes consultores e integradores no llegaban, perdiendo mercado.  Se estimaba, además, que la transformación debía ser vertiginosamente rápida.

No fue un diagnóstico original. Las otras firmas del sector (las “Big Five”) llegaron a conclusiones similares.  Las soluciones eran “flotar” en la bolsa o fusionarse con empresas cotizadas que tuvieran acceso a esta forma de financiación.  

Pero en ese momento vino la hecatombe...

Una perspectiva histórica de la TI (VIII): llenando la burbuja

Curiosamente, fue el ya maduro sector informático el que reaccionó con cautela y cierta desconfianza a la expansión de Internet.  Los fabricantes de software y hardware tardaron bastante en interpretar este fenómeno.  Empresas innovadoras como Microsoft, Apple, Intel o la propia IBM no parecían entender muy bien el fenómeno y como participar en él, o inclusive se pusieron abiertamente en contra.  La realidad es que esta era la primera vez en su historia, que se desataba un fuerte cambio tecnológico, que no habían desarrollado ellas mismas y no habían sabido prever, ni estaban preparadas para afrontar.

Esto abrió la puerta a la entrada en el mercado informático de una cantidad de nuevas empresas creadas por una mezcla de ingenieros informáticos, emprendedores de otros sectores y simples oportunistas que sí supieron ver el nuevo negocio que se estaba generando alrededor de Internet.  Hablamos de “alrededor de Internet” porque detrás del negocio básico del “acceso” a la misma empezaron a aparecer una serie de negocios colaterales que sólo permitía la aplicación de Internet.  Este fue el origen de las “empresas de Internet”.

Además, los primeros visionarios tuvieron realmente un éxito considerable.   Los primeros proveedores de acceso encontraron el terreno libre para moverse.  Las compañías de telecomunicaciones y de medios no parecían interesadas en vender conexiones de Internet al público, como dijimos, con poco capital se montaba una empresa y se podía vender conexiones a precios hoy relativamente altos, lo que les daba una rentabilidad aceptable.  Por lo demás, para apalancar su propio negocio vieron necesario participar en la creación de contenidos que hicieran más interesante a la red y así atraer más público a la misma.  Así comenzó el negocio de diseño de páginas web, creación y administración de contenidos propios y de terceros.

Otros emprendedores vieron la necesidad de crear mejores herramientas y de mayor facilidad de uso para permitir a más personas la navegación en la red y el aprovechamiento de todas su capacidades (envío de textos, sonido, video, chat, transferencia de archivos).  Entonces surgió un subsector de empresas que desarrollaban software especializado en explotar las características de Internet: software de navegación, correo electrónico, chat, etc).

Finalmente, desembarcaron aquellos que vieron en Internet la posibilidad de establecer nuevas reglas o modelos de negocio para el comercio tradicional como la venta de libros o de registros musicales, los servicios financieros y demás.  A este tipo de iniciativas se las agrupó bajo el nombre genérico de e-Business o negocio electrónico.  Ya veremos que tipo de influencia tuvo este movimiento en las grandes empresas.

Este fenómeno de emprendedores de Internet se originó y desarrolló primero en los EE.UU. por su mayor escala y el grado de popularidad de las nuevas tecnologías (más el apoyo del Gobierno y de la prensa), pero la inexistencia de barreras de entrada y la propia concepción internacional de Internet hizo que, a diferencia de las otras olas tecnológicas, se expandiera mundialmente en un muy corto período de tiempo. En Europa, Japón, Asia e incluso en regiones subdesarrolladas como América Latina, Internet tuvo un desarrollo excepcional.

Ahora bien todo este fenómeno estaba sucediendo al mismo tiempo que se daba la evolución de las arquitecturas empresariales que describimos en el capítulo anterior. Pronto sus caminos se cruzarían. 

En este punto podemos definir a las “empresas de Internet” como todas aquellas cuyos ingresos derivaba en más de un 50% de la actividades relacionadas con Internet.  Según la clasificación del portal internet.com, se pueden clasificar en 7 subsectores:

1.     E-tailers e E-commerce: compra/venta de bienes y servicios mediante el uso de Internet

2.  Software: software que permite a compañías e individuos conectarse, crear y controlar su acceso y presencia en Internet

3.  Facilitadores: creación, suministros e inversión en tecnologías o servicios que permiten a algunas firmas operar web sites, servicios y negocios

4.   Seguridad: desarrollo de software y servicios que protegen web sites y usuarios de fraudes, hurtos y accesos no autorizados

5.     Contenidos y portales: edición de datos e información

6.     Banda ancha e infraestructura: Internet por cable, ADSL y otras infraestructuras y servicios de Internet de nueva generación

7.     ISP: Proveedores de servicios de acceso y presencia en Internet

El paradigma de las empresas de Internet fue marcado por Netscape, creada en 1995, que fue el ejemplo y modelo a seguir por miles de entusiastas empresarios del sector. Un emprendedor, fundador en el pasado de Silicon Graphics, Jim Clark, se asoció con un brillante ingeniero, Marc Andreessen, que había logrado con un grupo de estudiantes, un navegador en Internet. Este nuevo concepto de programa en la red, fue llamado Mosaic. 

Pronto, un millón de personas tenían Mosaic instalado en su PC, ya que el mismo se distribuía gratuitamente. Constituida la sociedad entre Clark y Andreessen para explotar esta innovación, la empresa balo el nombre de Netscape lanzó su primer navegador, denominado Navigator en Octubre de 1994. Y produjo un impacto aún mas grande que el que había logrado el Mosaic. La compañía creció desde tener 3 empleados en Abril de 1994, hasta tener 100 hacia la navidad de ese mismo año. y a 2600 a los tres años siguientes.

Kleiner Perkins una empresa de capitales de riesgo, invirtió $5 millones por el 20 por ciento de la empresa. Y la inversión se convirtió en $765 millones. Al comenzar a cotizar en bolsa, el 8 de Agosto de 1995, Netscape y sus agentes de emisión tuvieron que fijar un precio para los cinco millones de acciones que iban a ser ofrecidas al público al día siguiente: $28. Al día siguiente, los eufóricos empleados de Netscape se reunieron en torno a los terminales de computación de la empresa, aguardando el comienzo de la ronda en Wall Street. Eran las 6:30 de la mañana, debido a la diferencia horaria. Pero cuando abrió el mercado la acción de Netscape no se cotizaba. El precio de la acción subió a 741/2 y para la caída de la tarde había descendido a 581/4. La capitalización de la empresa ese día valía $2300 millones, mas del doble de lo que Apple había conseguido en su primer día de cotización. 

¿ Cuáles eran las razones de éste éxito ? Un mercado creciente, escasa competencia, los grandes jugadores mirando desde afuera, ahorristas codiciosos buscando fuertes rentabilidades, fuerte especulación: una serie de factores habituales en la economía tradicional.   Pero lo que se desató a continuación fue una euforia sin precedentes que arrastró a todo el sector y a las grandes corporaciones de una forma difícil de prever.

El éxito de Netscape desató a una serie de emprendedores que intentaron emular el éxito de la misma.  Dado lo novedoso del subsector a los analistas les resultaba muy difícil evaluar los planes de negocio, y hacer proyecciones realistas, pero en el clima de optimismo que se había desatado nadie quería quedarse atrás y se hacían pronósticos nada conservadores.

Miles de nuevos emprendedores se abalanzaron con nuevas ideas sobre los fondos de capital de riesgo, solicitando financiación para iniciar nuevos proyectos empresariales relacionados con Internet.  La posibilidad de hacerse rico a los 30 años era un realidad palpable para mucha gente.  Los propios fondos casi se veían en la obligación de apostar por los nuevos emprendimientos, a veces sin mucha claridad, buscando las altas rentabilidades que ofrecían estas compañías. La cotización bursátil se empezó a disparar en el Nasdaq, lo que reforzaba esta tendencia. Nadie quería quedar afuera de esta experiencia. Varios países crearon mercados bursátiles que imitaban a este.

Los fondos apostaban selectivamente, es cierto, pero muchas veces compraban participaciones deslumbrados por los antecedentes de los fundadores (ingenieros o empresarios con brillantes credenciales académicas), o modelos de negocio bien concebidos basados en proyecciones de crecimiento de Internet indudablemente optimistas (vistos hoy, en ese momento nadie se animaba a pronosticar lo contrario viendo el éxito que obtenían las nuevas empresas y el fenómeno de los últimos años de expansión).

Era el viejo fenómeno de la “profecía autocumplida”.  Como los operadores confiaban en las empresas de Internet compraban sus acciones, y éstas subían de precio, lo que parecía darles la razon y volvía a comenzar el ciclo alcista.  Y esto en compañías que tenían meses de su fundación y que, muchas veces, ni siquiera había generado ingresos propios todavía.  Pero el optimismo de que alcanzaran el éxito y la fé del mercado en los modelos de negocio y las proyecciones era absoluta.

La disparada de la burbuja sumió a los economistas, analistas y consultores en la confusión. No estaban preparados ni habían previsto un fenómeno así, pero a riesgo de quedar desfasados (o vistos como unos tontos), en lugar de buscar la explicación del fenómeno según las reglas anteriores, empezaron a diseñar teorías extrañas para “racionalizar” lo que estaba ocurriendo.  Algunos empezaron a hablar de la “nueva economía”, una economía donde las viejas reglas de la macro y microeconomía habían quedado superadas y debían ser re-escritas.

El éxito que tuvieron estas teorías pronto hizo que toda la comunidad de economistas, consultores, prensa económica y analistas de todo tipo se sumara y se adaptara a estas tendencias.  Tengamos en cuenta que esta comunidad era la principal formadora de opinión que influía en las decisiones empresariales de las grandes corporaciones.  Estas teorías realimentaban las fantasías de los emprendedores, que vieron mejores justificaciones y fundamentos para sus planes y modelos de negocio.

Esta situación terminó por desconcertar a las grandes empresas “tradicionales”, que despectivamente empezaron a ser llamadas “brick and mortar”, y al propio sector informático.  La situación empezó a erosionarlas y dañarlas: las acciones de las empresas de Internet desviaban inversores que antes apostaban por ellas y hasta empezaron a sufrir (sobre todo la industria informática) una sangría de excelentes profesionales que se iban a formar sus propias empresas o se integraban en novedosas empresas de Internet.  Esta sangría se explica también en las extraordinarias posibilidades de remuneración que ofrecían estas empresas.

Uno de los mecanismos más utilizados en EEUU para premiar a ejecutivos y trabajadores era el de “stock options”, es decir, la entrega de acciones a precios subsidiados al personal de una empresa para hacerse efectivos luego de un período de tiempo más o menos largo (1 a 3 años). Muchas empresas del sector informático había utilizado esta técnica desde siempre. Pero las empresas de Internet empezaron a ofrecer “stock options” de sus compañías a nuevos ejecutivos o trabajadores contratados en un momento en que éstas se disparaban hacia arriba. 

En pocos meses, un ejecutivo podía tener la sensación de que era millonario, solamente con multiplicar el valor de sus opciones por la cotización del Nasdaq.  Digo la sensación porque la realidad era que hasta que pasara el plazo para la efectivización de sus opciones, estas no valían nada y él quedaba “atado” a la compañía.  No obstante, en un mercado permanentemente alcista y con un optimismo desenfrenado muchos dieron el salto hacia Internet, esperanzados en hacerse millonarios en unos pocos años de trabajo, contra los muchos años que llevaba hacerse de unos ahorros en la empresa tradicional.

Si bien no entendían muy bien lo que estaba pasando, decidieron por instinto acompañar la tendencia general y no quedar fuera de la “nueva economía”.  Así fue cómo las grandes empresas “tradicionales” y el sector informático se volcaron masivamente a Internet.  La pregunta que todas las empresas se hacían y para responderla contrataban consultores para asesorarse era: ¿ Cómo hago para adaptarme al e-Business ?