El mito del innovador serial

(Versión en inglés aquí/English version heres)

En los últimos días se han sucedido noticias sobre la difícil situación que estaría atravesando Marissa Mayer, CEO de Yahoo, como en este artículo de CNN Money.   Al nombrarla en 2012, Yahoo había recibido grandes elogios y Mayer había generado una gran expectativa, con sus decisiones ejecutivas y estilo de gestión.  Actualmente, analistas e inversores parecen estar previendo un reemplazo a corto plazo (a tal punto que ya circulan algunos nombres). ¿Qué sucedió para este brutal cambio de percepción?

Marissa Mayer (CEO de Yahoo)
Photo by Andrew H. Walker/Getty Images for Yahoo News

Fundada en 1995, por Jerry Yang y David Filo, Yahoo fue una de las primeras start-up de éxito en el mundo .com.  En 1998 era el punto inicial búsqueda más popular del mundo.  Abierta a bolsa desde 1996, sus acciones se dispararon durante la "burbuja de Internet" pero, a pesar de sufrir grandes caídas, consiguió sobrevivir a su explosión por la solidez de sus finanzas, basada en ingresos genuinos por publicidad y el pago por uso de sus plataformas.

Sin embargo, a medida que avanzaba la primera década del siglo XXI comenzó a sufrir por la competencia de otras plataformas, sobre todo Google.   Aun así, en 2008 Microsoft ofreció pagar 44,000 millones de U$S para adquirir la compañía, lo que fue rechazado con el argumento de que "valía mucho más". La cotización se desplomó, provocando severas críticas a la dirección, ejercida por Jerry Yang, que debió dimitir a principios de 2009, reemplazado por Carol Bartz, una profesional de larga carrera en la industria.

Cuando Bartz asumió el mando, Yahoo era todavía el 4to sitio web más visitado del mundo.  La nueva ejecutiva hizo una gestión prolija y recortó drásticamente los costes, pero los resultados no mejoraron lo esperado y en septiembre de 2011 fue despedida, "mediante una llamada telefónica", como ella misma relató, sorprendida. Siguió un período de inestabilidad y continua caída, en la que se sucedieron tres CEOs en menos de 1 año.

El Consejo de Yahoo tenía que decidir urgentemente la designación de un nuevo CEO que diera un vuelco a la situación. Tenía para ello, como ahora, varias opciones sobre la mesa. Entre ellas, recurrir a un sobrio profesional de perfil financiero o apostar por un ejecutivo de éxito comercial proveniente del propio staff de la Compañía.  En cambio, decidieron apostar por la innovación y contrataron a una persona que, ellos creyeron, tendría la capacidad de "reinventar la compañía", aportando nuevas ideas sobre productos y servicios.

A priori, Marissa Mayer, de 37 años, tenía un historial brillante para ese propósito. Graduada con honores en Stanford y becaria del SRI, ostentaba varias patentes en tecnología de Inteligencia Artificial. Había sido la empleada número 20 de Google en 1999 y su primera mujer ingeniera, creadora de la estética minimalista de la página inicial y carta de presentación del buscador. En 2005 fue nombrada VP de Search Products & User Experience y tuvo roles clave en el diseño de Google Search, Images, News, Maps, Books, Product Search, Toolbar, iGoogle y Gmail. Nada menos.

Marissa Mayer, el "arma secreta" de Google
Foto de Adam Rifkin en flickr
(https://www.flickr.com/photos/ifindkarma/95553021)

La expectativa generada por Mayer fue brutal.  El valor de la acción se duplicó durante los primeros 14 mese de gestión. Recibió una enorme atención de la prensa, tanto acerca su estilo de gestión y sus decisiones ejecutivas, como acerca de su vida personal.  Implementó nuevos sistemas de consulta a los empleados para generar ideas de producto, seleccionó personalmente una cantidad de compañías a adquirir para incorporar nuevas tecnologías y desarrolló nuevos programas de work-life balance, alargando los permisos por maternidad y pagando un bonus por nacimiento.  Ella misma dio a luz un niño siendo ya CEO (y actualmente espera gemelas).

Sin embargo, con el tiempo su proyecto empezó a marchitarse.  No surgió ninguna idea nueva o producto rompedor, ninguna de las adquisiciones pareció funcionar como se esperaba. El clima laboral empeoró por algunas medidas polémicas (implementó la ortodoxa curva de Gauss).  La rentabilidad mejoró algo en su primer año (2012-13), aunque los ingresos siguieron cayendo. En 2014 comenzaron a llegar las primeras críticas de la prensa.  Este año la acción viene cayendo un 30% y hasta 12 altos ejecutivos han abandonado la Compañía. ¿Qué sucedió?

El liderazgo de Marissa sufre críticas
(Fast Company, Abril 2015)

En mi opinión, Yahoo cometió el error de creer que es posible "contratar" en el mercado la capacidad de innovar con éxito.  Ya hemos comentado en el blog ("Grandes errores..." o "Barbarians..") que la "innovación" es un proceso muy incierto, de altísimo riesgo y con escasas garantías de resultado. La innovación exitosa es muy improbable, una excepción, son muy pocas las ideas nuevas que realmente triunfan, generalmente de forma casual, sin buscarlo.  También son muy escasas, excepcionales, los emprendedores o "innovadores" naturalmente "exitosos".

En el fondo, existe en muchas grandes compañías el mito de que, tirando de chequera, es posible contratar a gente que "replique" sus historias de innovación desarrolladas en otras compañías en el pasado.  Cuando lo más probable es que su "cuota de suerte" se haya agotado en esa primera experiencia.  Por lo cual, primero se genera una expectativa desmedida en cuanto a los posibles resultados, luego aparece la desconfianza y, finalmente, la frustración.

Por supuesto, existen casos extraordinarios, los sospechosos de siempre: Steve Jobs, Thomas Alva Edison, Nikola Tesla y pocos más.  Pero eso son: excepcionales, no es para nada la norma en el mundo real. Uno puede contratar a un buen delantero centro en un equipo de futbol, a un excelente director comercial o a un gerente financiero muy hábil, sabiendo que harán uso de sus habilidades para superar a la competencia o para superar los obstáculos que se les presentan en el día a día: pero no para cambiar las reglas del juego regularmente.  Eso sólo ocurre de forma, nuevamente, excepcional.

Espero sinceramente que Marissa Mayer pueda superar los problemas actuales y consiga revertir la situación de Yahoo.  Es una mujer con grandes habilidades y virtudes.  Pero no se puede pretender de ella que esté "inventando" nuevos productos disrruptivos cada día, ni apostar la supervivencia de una compañía a esta incierta capacidad de algunas personas de ser "visionarios".  Hacer esto, en una gran compañía, es como invertir todo su dinero en un pleno de la ruleta.  Lo mejor que puede hacer es usar todo ese bagaje profesional para gestionar su día a día y su estrategia futura, en escenarios plausibles y no en la búsqueda de la excepción salvadora.

Existen mejores formas de gestionar la innovación en una compañía. El "endiosamiento" de las ideas y de los "innovadores seriales" remite a un pensamiento mágico, mítico. Además, se corre el riesgo de descartar buenas y competentes gestiones profesionales, buscando lo excepcional.  Por supuesto, no es que los Consejeros de Yahoo hayan perdido la cabeza, existen algunas tendencias académicas e intereses que fomentan este tipo de pensamiento, como veremos en otras notas.

Una perspectiva histórica de la TI (VIII): llenando la burbuja

Curiosamente, fue el ya maduro sector informático el que reaccionó con cautela y cierta desconfianza a la expansión de Internet.  Los fabricantes de software y hardware tardaron bastante en interpretar este fenómeno.  Empresas innovadoras como Microsoft, Apple, Intel o la propia IBM no parecían entender muy bien el fenómeno y como participar en él, o inclusive se pusieron abiertamente en contra.  La realidad es que esta era la primera vez en su historia, que se desataba un fuerte cambio tecnológico, que no habían desarrollado ellas mismas y no habían sabido prever, ni estaban preparadas para afrontar.

Esto abrió la puerta a la entrada en el mercado informático de una cantidad de nuevas empresas creadas por una mezcla de ingenieros informáticos, emprendedores de otros sectores y simples oportunistas que sí supieron ver el nuevo negocio que se estaba generando alrededor de Internet.  Hablamos de “alrededor de Internet” porque detrás del negocio básico del “acceso” a la misma empezaron a aparecer una serie de negocios colaterales que sólo permitía la aplicación de Internet.  Este fue el origen de las “empresas de Internet”.

Además, los primeros visionarios tuvieron realmente un éxito considerable.   Los primeros proveedores de acceso encontraron el terreno libre para moverse.  Las compañías de telecomunicaciones y de medios no parecían interesadas en vender conexiones de Internet al público, como dijimos, con poco capital se montaba una empresa y se podía vender conexiones a precios hoy relativamente altos, lo que les daba una rentabilidad aceptable.  Por lo demás, para apalancar su propio negocio vieron necesario participar en la creación de contenidos que hicieran más interesante a la red y así atraer más público a la misma.  Así comenzó el negocio de diseño de páginas web, creación y administración de contenidos propios y de terceros.

Otros emprendedores vieron la necesidad de crear mejores herramientas y de mayor facilidad de uso para permitir a más personas la navegación en la red y el aprovechamiento de todas su capacidades (envío de textos, sonido, video, chat, transferencia de archivos).  Entonces surgió un subsector de empresas que desarrollaban software especializado en explotar las características de Internet: software de navegación, correo electrónico, chat, etc).

Finalmente, desembarcaron aquellos que vieron en Internet la posibilidad de establecer nuevas reglas o modelos de negocio para el comercio tradicional como la venta de libros o de registros musicales, los servicios financieros y demás.  A este tipo de iniciativas se las agrupó bajo el nombre genérico de e-Business o negocio electrónico.  Ya veremos que tipo de influencia tuvo este movimiento en las grandes empresas.

Este fenómeno de emprendedores de Internet se originó y desarrolló primero en los EE.UU. por su mayor escala y el grado de popularidad de las nuevas tecnologías (más el apoyo del Gobierno y de la prensa), pero la inexistencia de barreras de entrada y la propia concepción internacional de Internet hizo que, a diferencia de las otras olas tecnológicas, se expandiera mundialmente en un muy corto período de tiempo. En Europa, Japón, Asia e incluso en regiones subdesarrolladas como América Latina, Internet tuvo un desarrollo excepcional.

Ahora bien todo este fenómeno estaba sucediendo al mismo tiempo que se daba la evolución de las arquitecturas empresariales que describimos en el capítulo anterior. Pronto sus caminos se cruzarían. 

En este punto podemos definir a las “empresas de Internet” como todas aquellas cuyos ingresos derivaba en más de un 50% de la actividades relacionadas con Internet.  Según la clasificación del portal internet.com, se pueden clasificar en 7 subsectores:

1.     E-tailers e E-commerce: compra/venta de bienes y servicios mediante el uso de Internet

2.  Software: software que permite a compañías e individuos conectarse, crear y controlar su acceso y presencia en Internet

3.  Facilitadores: creación, suministros e inversión en tecnologías o servicios que permiten a algunas firmas operar web sites, servicios y negocios

4.   Seguridad: desarrollo de software y servicios que protegen web sites y usuarios de fraudes, hurtos y accesos no autorizados

5.     Contenidos y portales: edición de datos e información

6.     Banda ancha e infraestructura: Internet por cable, ADSL y otras infraestructuras y servicios de Internet de nueva generación

7.     ISP: Proveedores de servicios de acceso y presencia en Internet

El paradigma de las empresas de Internet fue marcado por Netscape, creada en 1995, que fue el ejemplo y modelo a seguir por miles de entusiastas empresarios del sector. Un emprendedor, fundador en el pasado de Silicon Graphics, Jim Clark, se asoció con un brillante ingeniero, Marc Andreessen, que había logrado con un grupo de estudiantes, un navegador en Internet. Este nuevo concepto de programa en la red, fue llamado Mosaic. 

Pronto, un millón de personas tenían Mosaic instalado en su PC, ya que el mismo se distribuía gratuitamente. Constituida la sociedad entre Clark y Andreessen para explotar esta innovación, la empresa balo el nombre de Netscape lanzó su primer navegador, denominado Navigator en Octubre de 1994. Y produjo un impacto aún mas grande que el que había logrado el Mosaic. La compañía creció desde tener 3 empleados en Abril de 1994, hasta tener 100 hacia la navidad de ese mismo año. y a 2600 a los tres años siguientes.

Kleiner Perkins una empresa de capitales de riesgo, invirtió $5 millones por el 20 por ciento de la empresa. Y la inversión se convirtió en $765 millones. Al comenzar a cotizar en bolsa, el 8 de Agosto de 1995, Netscape y sus agentes de emisión tuvieron que fijar un precio para los cinco millones de acciones que iban a ser ofrecidas al público al día siguiente: $28. Al día siguiente, los eufóricos empleados de Netscape se reunieron en torno a los terminales de computación de la empresa, aguardando el comienzo de la ronda en Wall Street. Eran las 6:30 de la mañana, debido a la diferencia horaria. Pero cuando abrió el mercado la acción de Netscape no se cotizaba. El precio de la acción subió a 741/2 y para la caída de la tarde había descendido a 581/4. La capitalización de la empresa ese día valía $2300 millones, mas del doble de lo que Apple había conseguido en su primer día de cotización. 

¿ Cuáles eran las razones de éste éxito ? Un mercado creciente, escasa competencia, los grandes jugadores mirando desde afuera, ahorristas codiciosos buscando fuertes rentabilidades, fuerte especulación: una serie de factores habituales en la economía tradicional.   Pero lo que se desató a continuación fue una euforia sin precedentes que arrastró a todo el sector y a las grandes corporaciones de una forma difícil de prever.

El éxito de Netscape desató a una serie de emprendedores que intentaron emular el éxito de la misma.  Dado lo novedoso del subsector a los analistas les resultaba muy difícil evaluar los planes de negocio, y hacer proyecciones realistas, pero en el clima de optimismo que se había desatado nadie quería quedarse atrás y se hacían pronósticos nada conservadores.

Miles de nuevos emprendedores se abalanzaron con nuevas ideas sobre los fondos de capital de riesgo, solicitando financiación para iniciar nuevos proyectos empresariales relacionados con Internet.  La posibilidad de hacerse rico a los 30 años era un realidad palpable para mucha gente.  Los propios fondos casi se veían en la obligación de apostar por los nuevos emprendimientos, a veces sin mucha claridad, buscando las altas rentabilidades que ofrecían estas compañías. La cotización bursátil se empezó a disparar en el Nasdaq, lo que reforzaba esta tendencia. Nadie quería quedar afuera de esta experiencia. Varios países crearon mercados bursátiles que imitaban a este.

Los fondos apostaban selectivamente, es cierto, pero muchas veces compraban participaciones deslumbrados por los antecedentes de los fundadores (ingenieros o empresarios con brillantes credenciales académicas), o modelos de negocio bien concebidos basados en proyecciones de crecimiento de Internet indudablemente optimistas (vistos hoy, en ese momento nadie se animaba a pronosticar lo contrario viendo el éxito que obtenían las nuevas empresas y el fenómeno de los últimos años de expansión).

Era el viejo fenómeno de la “profecía autocumplida”.  Como los operadores confiaban en las empresas de Internet compraban sus acciones, y éstas subían de precio, lo que parecía darles la razon y volvía a comenzar el ciclo alcista.  Y esto en compañías que tenían meses de su fundación y que, muchas veces, ni siquiera había generado ingresos propios todavía.  Pero el optimismo de que alcanzaran el éxito y la fé del mercado en los modelos de negocio y las proyecciones era absoluta.

La disparada de la burbuja sumió a los economistas, analistas y consultores en la confusión. No estaban preparados ni habían previsto un fenómeno así, pero a riesgo de quedar desfasados (o vistos como unos tontos), en lugar de buscar la explicación del fenómeno según las reglas anteriores, empezaron a diseñar teorías extrañas para “racionalizar” lo que estaba ocurriendo.  Algunos empezaron a hablar de la “nueva economía”, una economía donde las viejas reglas de la macro y microeconomía habían quedado superadas y debían ser re-escritas.

El éxito que tuvieron estas teorías pronto hizo que toda la comunidad de economistas, consultores, prensa económica y analistas de todo tipo se sumara y se adaptara a estas tendencias.  Tengamos en cuenta que esta comunidad era la principal formadora de opinión que influía en las decisiones empresariales de las grandes corporaciones.  Estas teorías realimentaban las fantasías de los emprendedores, que vieron mejores justificaciones y fundamentos para sus planes y modelos de negocio.

Esta situación terminó por desconcertar a las grandes empresas “tradicionales”, que despectivamente empezaron a ser llamadas “brick and mortar”, y al propio sector informático.  La situación empezó a erosionarlas y dañarlas: las acciones de las empresas de Internet desviaban inversores que antes apostaban por ellas y hasta empezaron a sufrir (sobre todo la industria informática) una sangría de excelentes profesionales que se iban a formar sus propias empresas o se integraban en novedosas empresas de Internet.  Esta sangría se explica también en las extraordinarias posibilidades de remuneración que ofrecían estas empresas.

Uno de los mecanismos más utilizados en EEUU para premiar a ejecutivos y trabajadores era el de “stock options”, es decir, la entrega de acciones a precios subsidiados al personal de una empresa para hacerse efectivos luego de un período de tiempo más o menos largo (1 a 3 años). Muchas empresas del sector informático había utilizado esta técnica desde siempre. Pero las empresas de Internet empezaron a ofrecer “stock options” de sus compañías a nuevos ejecutivos o trabajadores contratados en un momento en que éstas se disparaban hacia arriba. 

En pocos meses, un ejecutivo podía tener la sensación de que era millonario, solamente con multiplicar el valor de sus opciones por la cotización del Nasdaq.  Digo la sensación porque la realidad era que hasta que pasara el plazo para la efectivización de sus opciones, estas no valían nada y él quedaba “atado” a la compañía.  No obstante, en un mercado permanentemente alcista y con un optimismo desenfrenado muchos dieron el salto hacia Internet, esperanzados en hacerse millonarios en unos pocos años de trabajo, contra los muchos años que llevaba hacerse de unos ahorros en la empresa tradicional.

Si bien no entendían muy bien lo que estaba pasando, decidieron por instinto acompañar la tendencia general y no quedar fuera de la “nueva economía”.  Así fue cómo las grandes empresas “tradicionales” y el sector informático se volcaron masivamente a Internet.  La pregunta que todas las empresas se hacían y para responderla contrataban consultores para asesorarse era: ¿ Cómo hago para adaptarme al e-Business ?